Кирсти Нату, финансовый директор в Y Combinator, видела множество взлётов и падений. На лекции в Startup School она рассказала о фатальных финансовых ошибках, которые допускают стартаперы.

Для любого бизнеса, будь то стартап или семейный магазин, наличность — источник жизненной энергии. Если у вас кончается наличность, то бизнес начинает умирать. Это действительно точка невозврата. Удивительно легко оказаться на мели. Мы видим, что многие стартапы не осознают, что они попали в эту ситуацию, пока не станет слишком поздно.

Три ловушки на ранних этапах

1. Незнание того, какие цифры следует учитывать, чтобы убедиться в добром здравии вашей компании.

На самом деле есть три момента, которые вам следует знать: остаток на вашем банковском счёте, поступающие средства и расходы. Всю эту информацию вы можете получить в онлайн-кабинете или из банковских выписок.

Вам не нужны бухгалтеры, вам не нужны финансовые программные продукты. Это очень просто. Но вы удивитесь, как много компаний не учитывают эти моменты.

С помощью этих трёх показателей вы можете рассчитать:

Сгорание — это в чистом виде поступления минус расходы. Фактически это просто изменение в банковском остатке между двумя датами. Вы можете определить это по банковским выпискам.

Сгорание средств. Чтобы проверить его, надо проверить средние расходы. Чтобы понять принцип, вы можете изучить данные примерно за три месяца.

Полоса разбега. Как только вы узнаете своё сгорание, вы можете начать изучать, какова ваша полоса разбега: сколько времени у вас есть, пока не кончатся средства. Для её расчёта вам нужно остаток на счёте разделить на среднее «сгорание». В результате вы получите количество месяцев. Только проблема здесь в том, что сгорание может меняться со временем.

Это всё очень просто, но вы удивитесь, как много компаний (или их основателей) не знают этих цифр о самих себе.

Но это цифры для вас, а не для того, чтобы пытаться представить ситуацию лучше, чем она есть.

Вы можете посмотреть на свои темпы роста: просто смотрите на два периода времени. Например, ваши средства, поступившие в месяц №2, минус средства, поступившие в месяце №1, поделить на ваши средства, поступившие в месяце №1. То есть вы оцениваете скорость, с которой ваш доход возрастает.

Является ли компания по умолчанию «живой». Ну или, если по-другому, является ли она «мёртвой»? Если ваши расходы постоянны, а рост доходов, который вы только что рассчитали, продолжится, достаточно ли у вас средств, чтобы достичь доходности? Есть такой удобный маленький калькулятор для стартапов, который создал Тревор Блэквелл, один из основателей Y Combinator. Вы можете проверить свои данные в нём.

Калькулятор для стартапов от Тревора Блэквелла

В целом есть три момента, с которыми вы можете поиграть. Вы можете оценить свои ежемесячные расходы, обозначенные красной линией, начало отсчёта своего ежемесячного дохода, обозначенное зелёной точкой в начале координат, и потом вы можете менять наклон этой линии, отображая темпы роста. Калькулятор рассчитает, когда вы достигнете прибыльности и сколько потребуется капитала.

Ваша задача здесь — оказаться в точке, в которой вы сможете найти путь к прибыльности. Это даст вам свободу: вам не потребуется привлекать средства.

Иметь такую возможность действительно очень важно. Иногда это может стать поворотным пунктом. Необязательно быть прибыльным прямо сейчас, но если вы знаете, что могли бы избавиться от конкретной статьи расходов или сделать что-то конкретное и стать прибыльным, то это тоже отличная страховка.

2. Забывать о финансовых данных.

Часто люди соглашаются и говорят: «О'кей, я посмотрел свою полосу разбега, я посмотрел на свой доход, я знаю все свои цифры» — а потом забывают об этом. Но эти цифры вы должны проверять не реже раза в неделю или даже ещё чаще. Иногда ежедневно. Когда бы вас ни спросили, вы должны знать эти данные.

Если вы вспомните об этом калькуляторе «жизнеспособности», он предполагает, что ваши расходы будут постоянными. Но в реальной жизни это, наверное, маловероятно.

У большинства стартапов расходы со временем увеличиваются. Вам следует понимать, как это происходит. Какие расходы будут расти и до какого уровня они могут подняться? Некоторые расходы могут изменяться со временем, и первая проблема — недооценка вашего собственного времени. Особенно на первых порах, когда вы сами делаете всё либо платите себе минимальную зарплату. Когда вы начнёте нанимать сотрудников, эти расходы возрастут.


Наём сотрудников — это не просто зарплата. Каждому человеку, которого вы принимаете на работу, вы должны предоставить оборудование, возможно, рабочее место в офисе, страховку.

Всё это предполагает дополнительные расходы. В зависимости от места сотрудник стоит примерно на 25–50% больше, чем просто его зарплата. Если они получают 100 000 в год, то полная сумма расходов для компании будет примерно между 125 000 и 150 000.

3. Думать, что расходы на привлечение остаются постоянными.

На ранних этапах проще всего найти своих первых пользователей, потому что они сильно мотивированы на использование продукта.

Фактически со временем становится всё труднее находить и перенаправлять пользователей, поэтому стоимость процесса увеличивается.

Вам нужно оценить, каковы ваши расходы прямо сейчас, и подумать: «Обоснованны ли они? До какого уровня они могут подняться?» Это нужно вам: знать о состоянии вашей компании, поэтому не игнорируйте эти вопросы. Все эти цифры начнут немного увеличиваться по мере того, как вы будете привлекать средства и нанимать работников. Хорошо бы уже сейчас учитывать это, но эти данные могут быть на данном этапе релевантными не для всех вас.

Сотрудники на удалёнке

Зачастую директор нанимает бухгалтера на аутсорсинге, чтобы подготовить финансовые данные для компании. Но обязательно надо иметь в виду, что, хотя бухгалтер ведёт финансовый учёт и подготавливает данные, ответственность по-прежнему лежит на каждом в компании. В первую очередь на директоре, но и все основатели, вообще все в компании должны знать эти цифры, должны изучать отчёты, которые присылает бухгалтерия каждый месяц, и убеждаться, что они им понятны.

Самая распространённая жалоба, с которой ко мне приходят владельцы компаний: «Это бухгалтерия наделала ошибок, и они сообщили нам все эти неправильные данные, и теперь у меня нет полосы разбега и я не знаю, что происходит». А на самом деле бухгалтерия просто высылала им ежемесячную отчётность. Основатели компании не смотрели на отчёты, не выясняли, что происходит, а теперь у них не осталось времени, чтобы развернуть бизнес в нужную сторону.

Слишком быстро расширять компанию

Слишком быстро нанимать персонал и слишком быстро расширять компанию действительно легко. На вас очень давит необходимость принять новых сотрудников. Вы разговариваете с основателями компании, и один из первых вопросов, который они чаще всего задают: «О, так сколько работников у вас есть прямо сейчас?» Вы говорите: «О, у меня 25» — и думаете при этом: «О нет, у меня их только 10 человек. Значит, похоже, они успешнее меня». На самом деле это совершенно не так.

Мы уже упоминали, что наём сотрудников стоит больше, чем просто их зарплата. Но вы также должны осознавать, что каждый приём на работу — это вложение в бизнес, и вам нужно убеждаться, что эта инвестиция эффективна.

Если сотрудники не справляются, вы должны быть готовы быстро уволить их. Если у кого-то не получается выполнять свою часть работы, он должен покинуть фирму.

Как я уже сказала, легко оказаться в ловушке: чем больше у вас сотрудников, тем лучше идут ваши дела. Но лучшие компании добиваются большего меньшими силами.

Действенный способ, которым вам следует измерять свои показатели, — это выяснить, каково соотношение между доходом и работниками. Потому что чем оно выше, тем лучше для фирмы.

Слишком рано расширяться

В тот момент, когда вы ещё только разбираетесь, что представляет собой ваш продукт, и пытаетесь найти эту нишу, вы должны тратить как можно меньше. Это даст вам полосу разбега — время понять, что же вы пытаетесь и должны создать, — и тогда клиенты начнут ломиться в ваши двери.

Большее количество работников не поможет вам найти эту нишу, не поможет вам действовать эффективнее.

Надеяться на привлечение средств

Вы должны всегда предполагать, что никогда не привлечёте больше. Всегда считайте, что последние привлечённые вами средства будут действительно последними.

Деньги на посевной стадии вы получаете просто под идею. Потом это становится значительно сложнее. Вам нужно показывать уверенный рост, вам нужно вписать продукт в рынок. Поэтому на более поздних этапах жизненного цикла компании деньги добывать труднее.

Не оставляйте это на самый последний момент. Если вашей подушки безопасности хватит, скажем, на шесть месяцев и вы думаете о том, чтобы пойти начать привлекать деньги, это довольно стрёмно.

Многие компании погибают, потому что у них кончаются деньги. Но избежать такого варианта развития событий на самом деле легче лёгкого: просто нужно мониторить некоторое количество параметров. Всегда знать остаток на счёте, понимать, насколько увеличатся ваши издержки, выручка в расчёте на одного сотрудника — лучшая метрика, чем просто число сотрудников. И ещё у вас должен быть план, как выйти на рентабельность, потому что вы всегда должны держать в уме вариант, что больше денег вы не найдёте.

Примечание от автора публикации: Я Юрий, основатель некоммерческой школы стартапов RUSSOL, координирую инициативу по переводу курса лекций школы стартапов Y Combinator. Вместе с волонтерами и фрилансерами мы перевели и субтитровали 36 часов видео о создании стартапов, начиная с поиска идеи и заканчивая инвестициями и международными продажами. Материалы 2017 года — тут, 2018 года – там.

Миссия RUSSOL — хотим, чтобы на постсоветском пространстве рос и развивался средний класс. И мы помогаем начинающим предпринимателям открытыми образовательными лекциями, митапами, конференциями, где рассказываем как найти идею, создать продукт, привлекать деньги и выходить на международные рынки. Как часть инициативы мы начинаем переводить письма Джефа Безоса акционерам Amazon.

Ищем тебя читатель, чтобы ты внес свой небольшой вклад в инициативу и помог переводить лекции и письма, составлять конспекты, вычитывать тексты, заниматься сайтом на тильде и блогом на хабре. А еще ищем спонсоров, которым близка тема и кто готов поддержать наши инициативы. Давайте общаться, чтобы вместе учиться, перенимать опыт, расти и приносить пользу своему дому.

Материал опубликован на "Секрет Фирмы"