На идеи мы (Mail.Ru Group — Inc.) вообще не смотрим. Оцениваем рынок, устойчивость бизнес-модели, какие-то сложности, конкурентоустойчивость. Если бы я захотел завтра шить бейсболки на заказ, смог бы я победить конкурентов за счет того, что я начал раньше? Есть ли какие-то барьеры для входа на рынок, будет ли у нас преимущество первого игрока или нас можно повторить за два месяца и конкурировать на равных?

Зарабатываете ли вы деньги при продаже объема бейсболок? Если вы сшили одну бейсболку, то, продав ее, вы должны отбить затраты на пошивочные материалы, рекламу, время курьера, работу сотрудников – в пересчете на одну эту бейсболку.

Это юнит-экономика: сколько вы зарабатываете на единице вашего действия.
У вас есть какой-то бизнес, который продает услугу например. Вот на этой минимальной единице происходящего надо зарабатывать. Вы на одного пользователя тратите сколько-то рекламы, сколько-то сил, сколько-то материалов — вы за все это платите. А потом пользователь вам платит, и пользователь должен платить вам больше, чем вы потратили.Главный принцип, который дает 50% результатов на 1% усилий: чтобы что-то получить, надо
что-то сделать. Ничего с неба не падает, любое достижение – это результат работы. Вооружившись этим принципом, вы уже во много раз успешнее, чем средний стартапер, желающий корпоративных инвестиций.

Очень часто создается ощущение, что стартапы приходят с позицией: «Я вот такой замечательный, я этого достоин [корпоративных инвестиций, — Inc.],
и пусть оно ко мне придет». Так это не работает.

Второй принцип, который более-менее следует из первого: корпорация должна хотеть купить кусочек вашего стартапа.

Работа продавца не в том, чтобы впарить, а в том, чтобы убедить корпорацию вас хотеть.

Каждая корпорация особенная. В какой-то корпорации вполне может быть комплекс: мы совершенно импотентны, мы не можем создавать ничего нового, у нас работают только сынки, племянники и бабушки, которых мы уволить не можем. Давайте покупать стартапы, потому что у них хорошие программисты. Мы их посадим делать интерфейс нашему старому банковскому софту, и вот это наша бизнес-модель. Совершенно нормальный бизнесовый подход, ничем не хуже любого другого.

Другая корпорация может хотеть покупать бизнесы. У вас есть выручка,
такая-то маржинальность, а мы торгуемся на бирже, мы добавляем вашу маржинальность к нашей общей маржинальности, наша ценность увеличивается, мы – молодцы, получаем хорошие опционы. Это нормальный рабочий подход других корпораций.

Корпорации могут хотеть контролируемого подрядчика. Вы для нас что-нибудь делаете (мы сотовый оператор – вы нам вышки строите), но мы боимся, что вы к конкурентам перебежите, поэтому мы хотим иметь с вас какую-то долю, чтобы вы никуда не делись.

Может быть, корпорации не нужны стартапы, она сама все умеет, но нужен пиар, что она технологически крутая. Корпорации нужно, чтобы все написали: о! посмотрите, какие интересные штуки покупает эта корпорация. Стартап, который она купила, может сдохнуть через два года, но об этом никто
не напишет, потому что события нет.

Что нужно корпорации Mail.ru. Мы тотально стремимся именно к деньгам,
то есть у нас нет идей про пиар, про контроль.

- он должен работать на большом монополизированном рынке, чтобы не было ценовой конкуренции, чтобы не было ста компаний, предлагающих одну
и ту же услугу;

- должна сходиться юнит-экономика, то есть одна продажа должна приносить деньги;

- нам нужна какая-то синергия, понимание того, как мы сможем использовать стартап внутри корпорации.

Первый из вопросов, который надо решить, — какой корпорации вы хотите продаться. Если вы что-то делаете в интернете, понятно, что вы можете продаться только Яндексу, Mail.ru, ну, может быть, Авито, если про Россию говорим.

Надо дальше узнать, что они хотят. Можно посмотреть, что они, собственно, покупают. Mail.ru покупал Delivery Club, ZakaZaka, AM.ru, – это все мобильное, российское.

Кроме того, мы сами рассказываем, что нам нужно. Если корпорации не выступают, ничего не покупают и инкубаторов не делают, но при этом вы думаете, что они чего-то хотят, – можно спросить. Есть директор по инвестициям, директор по стратегии – они не все космически оторванные люди, некоторые отвечают в Facebook. Если они не отвечают на плохо поставленный вопрос, у них есть какой-то заместитель или начальник департамента, который ответит. Пишите сначала самому главному по названию, потом – второму. Третий уже точно ответит. Они добрые люди.

Второй вариант: вы делаете что-то такое хитрое, сложное, и непонятно, кому вы можете продаваться, вы не знаете, кому вы нужны. Тогда вам надо искать, кто покупал подобные компании. Гуглите по Сколково, конференциям, смотрите всех выступающих, пытайтесь понять, кому и что из них нужно. Совсем круто делать это еще до запуска бизнеса.

Между бизнесом в B2B и B2C есть две существенные разницы. В2В гораздо меньше по деньгам. Если посмотреть на Топ-30 компаний мира логически,
то 25 из них будет В2С-ишных. Зато В2В-ишный рынок разнообразнее. Там существуют десятки компаний, делающих почти одно и то же, но чуть-чуть разное.

Одна компания автоматизирует больнички и стоит $1 млрд, другая компания автоматизирует церкви, тоже нормально стоит. Есть компания, которая автоматизирует детские сады. И все они нормально стоят, у них все хорошо.
А Амазон уничтожает специализированные линейки. Был Walmart, через 20 лет он закроется. Это инвестиционный прогноз.

И если инвестор хочет получить реально много, то он идет в В2С. Если он хочет получить с большей гарантией, то он идет в первую очередь в В2В.

Вы хотите получить условных 100 тыс. , они хотят получить 20%, но вы грубо торгуетесь, разворачиваетесь и уходите, кричите, что «там за углом дороже,
у вас дешевле» и сходитесь на 45%. Но гораздо проще заключить сделку, когда вы не ведете себя как скотина, а действуете как вежливая скотина.

Первый переговорный аргумент – это аналоги, то есть какая-то другая компания, которую купили за столько-то. Вы делите ее цену на ваш ключевой показатель и получаете коэффициент-мультипликатор. Мультипликатор вы умножаете на свой показатель годовой выручки второго прогнозируемого года и получаете ту цену, которая имеет какое-то обоснование. Facebook стоит по $50 за пользователя, у меня 20 пользователей, значит я стою $1 тыс. Пример абсурдный, но это понятный аргумент.

Второй аргумент, который имеет право на жизнь, – цена воспроизводства. Софт, который вы написали с двумя программистами, ваши пользователи, стоимость привлечения пользователя, что-то еще – стоимость вашего проекта состоит из этого. Корпорация может потратить эти деньги и сделать проект, аналогичный вашему. Они в голове будут держать, что, в принципе, не так эффективны, как стартап, но если вложат в три раза больше, то получится точно так же, как у вас.

Третий аргумент: сколько можно заработать. Стартап продает 1 тыс. булочек
в год, а с помощью корпорации будет продавать 1 млн булочек в год. Соответственно, Mail.ru на этом заработает.

Для нас интересны компании, которые будут зарабатывать хотя бы 1 млрд рублей выручки в год. Если вы купили, продали, 1 млрд – это должна быть разница, а не стоимость продажи. Мы купили Delivery Club, он берет себе комиссию от ресторана, и это его выручка.

Мы покупаем довольно зрелые компании, с которыми можно вести разумные, честные переговоры. Нам нужен ясный путь, хотя бы 51% акций этой компании. Нужна ясная причина, почему основатели или текущий высший менеджмент останется в компании еще 2-3 года и поможет нам ее наращивать. С одной стороны, мы хотим, чтобы доля оказалась у нас, с другой стороны, мы хотим, чтобы люди были заинтересованы в финансово-инвестиционном успехе этой компании.

В российском венчуре все будет еще лучше, чем в мировом. Мировой в 100 раз лучше российского, но российский несколько лет будет расти быстрее мирового – в основном, проблемы Крыма будет отыгрывать.

В России покупательская способность в два раза ниже, чем в Штатах. Стоимость базовых продуктов в России, в Штатах, в Индии примерно одинаковая, и питаемся мы примерно одним и тем же, но зарплата у нас изначально низкая, условно в два раза ниже, чем в Штатах. После покупки одинаковой еды у людей остается разное количество денег, у нас — гораздо меньше.

Расширять проект, который успешен в России, на мировые рынки трудно
и часто бессмысленно. Вот вы сделали успешный проект – придумали антивирус например. Начали его продавать в России. Сделали хороший русский интерфейс, договорились с российскими дистрибьюторами, подстроились под российские ТЗ, и у вас все полетело – вы начали зарабатывать много денег. И в этот момент решили: надо выйти в мир.
У вас есть подразделение, которое проводит его на мировой рынок.
А основные ваши силы уже занимаются поддержкой: поправляют этот антивирус под новые законы, продают дистрибьюторам. А выходом в мир занимается какая-то маленькая команда, денег не приносит. Результат у нее
все хуже и хуже. Российский бизнес растет, все хорошо, ребятки получают какие-то награды, новые ресурсы, новые бюджеты, а захватывающее мир подразделение приносит всего несколько успехов. Поэтому нет понятия выхода в мир. Если запустились здесь – уже все.

Когда мы запускаем новые игры в Швеции, Норвегии, Финляндии, в Исландии, мы понимаем, что люди там примерно такие же, как в Штатах, и система примерно такая же. Все сидят в Facebook, все пользуются Google, психология примерно одинаковая.

В России вообще все по-другому. Начиная от кириллицы, для которой шрифты надо написать. Люди не сидят в Facebook, люди не пользуются Google, люди психологически другие, вам надо сильно переделывать свой стартап, уходя
из России в США.

1. Мы пытаемся сделать Facebook, который заведомо займет всю нашу жизнь,
и фаундер будет известен как Иван Иванович, создатель этой штуки. И все.

2. Мы делаем маленькую компанию, продаем за пару миллионов долларов через 3 года, находим еще маленькую компанию, которую продаем через
3 года… 5-10 циклов за рабочую жизнь вполне можно пройти.

Если вы стартапер второго типа, делайте что-то маленькое, чтобы не затянуть, и думайте заранее, кому вы ее будете продавать.

Конечно, никакой шаблон не гарантирует 100% успеха. Вы можете не сойтись
с корпорацией по цене, и она уйдет к вашим конкурентам.

Но гарантировать выход на переговоры можно. Если вы работаете, если вы готовы делать то, что им нужно, а не то, что вам нравится, найти заинтересованного покупателя — вполне реально.