Лекции Y Combinator.
На русском и украинском.
Как это было весной-летом 2017: http://russol.info/startupinit
Я присоединяюсь
Я помогу с
Имя
Емейл
Телефон
Профиль в соцсетях
Почему вам это нужно
Присоединиться к команде RUSSOL
Готов помогать
Я помогу с
Имя
Емейл
Телефон
Профиль в соцсетях
Почему вам это нужно
Предзапись на просмотр или посещение лекций потока осень 2018
По вторникам и четвергам. C 19 до 21
Лекции будут доступны в формате трансляций, записей и конспектов.
Имя
Телефон
Емейл
О вас
Какой тип участия интересен?
Другой тип участия
Как ставить цели и KPI - Адора Ченг
Адора Ченг, партнер Y Combinator рассказывает о важности четкого определения целей и постановки KPI в начале жизненного пути стартапа и успеха в будущем
Над контентом работали:
Елена Гаврилова
Юрий Тимошенков
и Юрий Ярцев
Оригинал видео на английском без субтитров

Итак, сегодня я расскажу вам о том, как устанавливать КПЭ (KPI) и цели для стартапов ранней стадии. Я буду очень педантичным в сегодняшней лекции, потому что делать это правильно – необходимое условие для запуска или создания успешного стартапа. Акроним КПЭ (KPI) означает ключевой показатель эффективности. Если вы его загуглите, то найдете множество определений этого термина, но для сегодняшней лекции я дам определение этого понятия как набора количественных метрик, показывающих, насколько "здоровым" является ваш бизнес.

Это важно, так как, очевидно, что вам необходимо понимать, в каком состоянии находится ваш бизнес в каждый момент времени. Установив правильные КПЭ (KPI) и цели, вы сможете определить, находится ли ваш бизнес в хорошем, нормальном или плохом состоянии. Ничто не сделает вас настолько приземленным, смиренным и реалистичным, как несколько цифр, поскольку, если вы правильно интерпретируете эти показатели, то они вам не соврут.

Они также будут являться механизмом обратной связи, демонстрирующим, работает ли ваша текущая стратегия по привлечению пользователей, созданию новых функций, внедрению нового функционала и так далее. Итак, если вы делаете что-то и показатели растут, значит, это, скорее всего, хорошо. Если же вы делаете что-то, и показатели падают, значит, вероятно, это плохо.

Это не только поможет вам эффективно распределять время, но и идти в правильном направлении. Из этого следует, что, если вы занимаетесь KPI неправильно, выбрали не те цели, вы можете загнать свой стартап в ходьбу по замкнутому кругу или на неправильный путь, который приведет ваш стартап к смерти, которую можно было избежать. Итак, как же установить правильные КПЭ? Я разделю этот процесс на 2 части – главная (первичная) метрика и вторичные метрики.

Сегодняшняя лекция будет, в основном, посвящена главной метрике. Каждую неделю в нашей стартап-школе мы просили Вас в специальном ПО заполнять, определять вашу главную метрику, а затем обновлять ее значение. По определению, вы можете выбрать одну и только одну главную метрику. И это должна быть метрика, ради которой, если бы потребовалось, вы бы рискнул своей компанией.

Почему должна быть только одна главная метрика? Это способ сфокусироваться и многое упростить. Если есть возможность оценить 90% успеха, используя всего один показатель, – это гораздо лучше, чем иметь несколько, при том, что они позволят оценить, скажем, 91% успеха. В этом случае, объем выполненной работы оперативно влияет на то, насколько эффективно работает ваш стартап.

Так каковы же признаки хорошей главной метрики? Есть 4 критерия. Первый - Ваша главная метрика должна измерять, какую ценность вы приносите своему потребителю. Так как вы, очевидно, хотите создать что-то, что нужно людям. Но насколько им это действительно нужно? Пользователи часто указывают на ценность либо уплаченными деньгами, либо потраченным ими временем.

Поэтому выручка обычно – лучшая метрика. Я плачу вам 100 долларов за использование вашего продукта или услуги, значит, я оцениваю его на 100 долларов. Активные клиенты, которые используют продукт один раз в неделю или один раз в день, называются активные еженедельные (WAU) или активные ежедневные (DAU) пользователи. Эта метрика менее важная, но, все еще, хороший показатель того, насколько успешно вы доносите свою ценность.

Вторым критерием является то, что ваша главная метрика должна отражать, доставляет ли ваш продукт ценность клиенту периодически или непрерывно, и доставляет ли вообще. Например, большинство инструментов компаний с моделью SAS используют регулярный месячный доход (MRR), в качестве своей главной метрики. Я обязуюсь тратить 100 баксов каждый месяц, потому что ваш продукт демонстрирует мне каждый месяц, что он для меня ценен.

Другой пример – если вы создаете цифровое ежедневное онлайн- издание, тогда, очевидно, ежедневные количество активные пользователей (DAU), является хорошей метрикой, потому что я ожидаю от Вас доставки ценного контента каждый день. Итак, я надеюсь, что вы будете возвращаться каждый день. Третий критерий главной метрики – она должна быть "запаздывающим показателем" по отношению к вашему успеху.

Частым приемом, который основатели используют для самообмана, является выбор главной метрикой, например, количества подписчиков на рассылку, потому что ее легко изменить, но, несмотря на то, что она даже может случайно повлиять на выручку или количество реальных пользователей, на самом деле, она не демонстрирует реальной ценности для потребителей. Лучшим индикатором будет тот, который показывает уже полученную ценность, то, что уже произошло.

То есть когда кто-то уже вложил свое время или деньги за использование вашего продукта, это и есть... Это - определение "запаздывающего индикатора". Если растет выручка, это означает, что больше клиентов уже заплатило за ценность продукта, в отличие от потенциального клиента, который зашел на ваш сайт, прислал вам письмо и, возможно, зарегистрируется или воспользуется вашим продуктом или однажды купит у Вас что-то.

И последний критерий – ваша главная метрика должна представлять собой систему обратной связи. То есть она должна помогать выбрать приоритетную стратегию успеха и прохождения стадии вписывания продукта в рынок являются быстрые итерации, так? Поэтому, если вы хотите, чтобы главная метрика была запаздывающим показателем, но при этом вы также не хотите чтоб он сильно запаздывал.

Так, например, многие люди выбирают количество активных ежемесячных пользователей (MAU), главной метрикой, но обычно это не самая хорошая метрика, потому что требуется время, чтобы понять влияние изменений, особенно, в стартапе на такой ранней стадии, как у вас. Много чего может произойти за месяц. Другая причина, почему я не люблю MAU– обычно, если пользователь приходит к вам раз в месяц, они ценят только что-то, что вы делаете раз в месяц.

В этом случае возникает вопрос – решаете ли вы реальную проблему? Итак, должно быть, вы догадались на основании моего рассказа о 4 характеристиках главной метрики, что выбрать вы можете, по факту, одну из 2 метрик. Либо выручку, либо количество активных пользователей В идеале, вы выбираете выручку, потому что ничто не расскажет вам лучше о доставляемой ценности, чем платящие клиенты, отдающие вам свои кровно заработанные доллары.

Еще лучше выбрать главной метрикой выручку, которую люди приносят вам на постоянной основе, например, регулярный месячный доход, MRR. Это лучший тест, делаете ли вы то, что нужно людям. Нужно сказать, что некоторые выбирают выручку и попадают в типичную ловушку – на самом деле, им могут вовсе не платить. Часто я слышу что-то вроде: "Я получу этих... У меня есть 1000 пользователей, которые пока мне ничего не платят.

Я просто хочу получить от них обратную связь и посмотреть, как они используют продукт, чтобы улучшить его. А потом я как-то начну брать с них плату. Или привлеку еще 1000 платящих пользователей) Это и есть ловушка, потому что неплатящие пользователи дадут вам обратную связь, отличную от обратной связи платящих. Платящие пользователи гораздо серьезнее относятся к продукту и, надеюсь, дадут вам более содержательную обратную связь.

Поэтому я настоятельно призываю вас начать брать деньги. Ладно. Итак, в чем же причины... Итак Кевин в предыдущей лекции сказал, что 99 % из Вас должны использовать выручку как главную метрику. Зачем же тогда учитывать активных пользователей? Одна из главных причин – потому что привлечение большой аудитории является предпосылкой модернизации. Примером этого является рекламная бизнес-модель, как у Facebook или Google, когда вам необходимы миллионы пользователей, возвращающихся к вам на сайт каждый день, прежде чем бренды и люди начнут платить вам за рекламу.

В этом случае активные пользователи являются косвенным показателем возможной выручки, так как, в итоге, когда ваш стартап начинает зарабатывать, это происходит благодаря активным пользователям. Другая причина, но гораздо более редкая, возникает при наличии сильных сетевых эффектов. Например, если у вас маркетплейс, для запуска и раскручивания маховика которого нужно множество пользователей, тогда это может быть основанием сфокусироваться на активных пользователях, а не на выручке, а уже как следствие, начать получать прибыль.

При этом, если вы выбрали активных пользователей в качестве главной метрики, важно корректно определять этих пользователей. Я часто слышу, когда спрашиваю: "Итак, сколько пользователей...Какова ваша главная метрика?" – "Активные пользователи" - "Сколько у Вас пользователей?" - "У меня 100 пользователей" Что подразумевается под пользователями в представленной ситуации? Иногда, для кого-то это 100 регистраций по имейлу.

Иногда это означает 100 регистраций пользователей, которые начали пользоваться продуктом и возвращаться на 10 минут каждый день, уже гораздо лучше, чем просто праздно заходящие на ваш сайт люди, так? Поэтому вам нужно четко определить для себя это понятие и не обманываться, говоря просто о пользователях и используя самое простое определение пользователей.

Другой пример пользователей, которые не совсем "пользователи", это когда вы зашли на рынок, где присутствуют 2 типа клиентов. Есть 2 типа пользователей. Хороший пример – AirBnb. Кто эти 2 типа ваших пользователей? Есть не только гости, есть еще и хозяин. Так и что же вам делать? Как выбрать одного? Вам нужно выбрать ценность, которая действительно отражает факт получения пользы для обоих.

например, в примере AirBnB таким показателем будут забронированные сутки, так? Другой пример – Uber. Кто же эти 2 клиента для Uber? У Вас есть пассажиры и водители, поэтому примером главной метрики, которую вы можете выбрать, может быть количество поездок в неделю. Так? Хорошо. Но всегда есть исключения из правил, и есть одно исключение, когда вашей главной метрикой не является выручка или активные пользователи.

Это может быть так, если вы руководите стартапом в сфере биотеха или "высокотехнологичным" бизнесом, и стараетесь определить, будет ли работать ваша наука или технология. Сможете ли вы создать продукт? Другими словами, у биотех- или высокотехнологичного стартапа много времени и денег отнимает вывод первой версии продукта на рынок. Так что же делать основателю, особенно, если у Вас недостаточное финансирования? На это есть 2 ответа.

Один – если нет регуляторных барьеров, препятствующих продажам вашего продукта, вам нужно делать то же самое, что делают все остальные. То есть выбрать главной метрикой выручку. Предоплаченные договоры, протоколы о намерениях, протоколы испытаний. Всё, что подтверждает, что если вы создадите продукт, клиенты будут. Но если вы находитесь в пространстве, с регуляторными барьерами, которые не позволяют вам продавать без прохождения инстанций, вроде Управления по санитарному надзору США (FDA) или чего-то подобного, тогда главная метрика вашего продукта, сама по себе, менее количественная, более бинарная вещь.

Она о том, как определить технические отсечки, которые вам нужно достичь, чтобы снизить риск неэффективности вашего препарата или технологии. Поэтому если вам необходимо продумать опыт, который позволит доказать это, вы можете задать вопрос, каковы те минимальные шаги, которые действительно позволят ответить на вопрос, работает это или нет? Итак, если вы попадаете в эту категорию, то я призываю вам посмотреть эти 2 лекции.

В них – два интервью, которые я провел на прошлой стартап-школе с Элизабет и Эриком. Элизабет – эксперт в биотехе, Эрик – в высоких технологиях, и они очень-очень подробно рассказывают, как определить свои цели и реперные точки, и за какими метриками действительно стоит следить. Люди назвали главную метрику "Метрикой Полярной звезды". Но мне, на самом деле, не нравится термин "Полярная звезда", потому что это несколько… Люди интерпретировали её, как единственную метрику, на которой вы фокусируетесь, игнорируя все остальные.

Но, как я уже говорил, не существует единственной метрики, которая действительно рассказывает 100 % истории Может быть, 90 %, но не 100 %. Иногда основатели обманывают себя, отслеживая буквально одну свою главную метрику и ничего более. Типичным примером является отслеживание рост количества пользователей, при полном игнорировании удержания. А удержание пользователей не менее важно, чем рост пользовательской базы или привлечение новых пользователей.

Я предлагаю выбрать набор от трех до пяти метрик, вторичных метрик, которые дополнят вашу главную метрику. Это позволит вам получить полную картину самочувствия вашей компании, куча есть метрик, из которых можно выбрать. Что именно вы выберете, во многом, зависит от вашего бизнеса. На следующей неделе у нас будет 2 лекции о таких вторичных клиентских метриках.

Я расскажу о B2C стартапах, а другой партнер YC, насколько я знаю, расскажет про B2B компании, то есть мы подробно разберемся в этих метриках на следующей неделе. Однако, ключевое здесь – выбор нескольких метрик, максимум пяти, от трех до пяти, лучше, скорее, всего, трех. Вы же не хотите пытаться объять необъятное, и следить за всеми метриками, которые только есть.

Прекрасно, конечно быть в курсе всего на свете, но на самом деле пытаться оптимизировать слишком много метрик – не очень удачная идея, вас просто парализует объем аналитики. Итак, стандартный диалог, когда я говорю: "Какова ваша главная метрика? Вам необходимо выбрать одну," а мне: "Что мне делать, если я еще не запустился?" Конечно, очевидно, что метрики не имеют значения, если вы еще не нашли проблему, которую вы решаете, не знаете, кто ваш клиент, вам, в первую очередь, необходимо сфокусироваться на этом.

Вы действительно поставите телегу впереди лошади, слишком много внимания уделяя метрикам. Скажем так, как только вы дойдете до точки, когда вы построили продукт, тогда неплохо зафиксировать метрики, даже если вы еще не запустились. Определив, по крайней мере, главную метрику, вы сможете подумать о том, кто, на самом деле, является вашим пользователем. Все, на кого вы нацелились, попадают на в одну колонку, и вы даже сможете использовать метрики и цели для создания гипотез о том, как получить нескольких первых клиентов.

И поверьте мне, ничто не мотивирует сильнее, чем когда смотришь на нули в графе количества пользователей и $0 выручки неделями напролет. Вы станете очень беспокоиться, как бы запуститься поскорее, а это именно то, что вам нужно. Итак давайте перейдём к тому, как установить правильные количественные цели для вашей ключевой метрики, для ваших KPI. Пол Грэм написал отличное эссе несколько лет назад, под названием "Стартап = рост", где он объясняет, почему стартап должен фокусироваться на росте и я настойчиво советую вам его прочитать.

В этой части лекции я изложу множество инсайтов из него. Цель вашего стартапа – увеличить главную метрику. Делая это, вы достигаете 2 вещей – убедитесь, что делаете то, что нужно многим людям, и второе – убедитесь, что сможете привлечь и обслужить всех этих людей. Каждую неделю вам необходимо устанавливать цель еженедельного прироста. Мы используем еженедельный прирост, так как стартапам на ранней стадии нужна частая обратная связь от пользователей, чтобы корректировать свои действия.

Мы также используем еженедельный показатель прироста, т.к. он помогает разделить весь процесс на выполнимые части. Скажем, Ваша цель – достичь 10000 DAU через пару месяцев, что требует прироста новых пользователей, скажем, на 10% еженедельно, прирост в 10% на текущей неделе может означать всего лишь 100 новых пользователей, этого гораздо проще достичь, чем пытаться привлечь 10000 новых пользователей, так? Вам нужно сфокусироваться на том, какая задача стоит перед вами на текущей неделе.

Делайте то, что пока не масштабируется, если это действительно наилучший способ получить этих 100 пользователей, и не переживайте раньше времени об конечной цели в 10000. Естественно, следующий вопрос – насколько быстро должны расти метрики? Каков должен быть прирост? Готовой формулы для этого нет. Нет правильной формулы. Но одним из возможных способов решения этой задачи может быть пример успешных стартапов и показатели их роста на начальных этапах своего развития.

Я оглянулся назад и посмотрел на хорошие стартапы, которые выступали на последних демо-днях YC. И, если подумать, эти стартапы тремя месяцами ранее были на той же стадии, где, скорее всего, и вы находитесь сейчас. Оказалось, что темпы роста были от 20 до 200 процентов в месяц, но, при более точной разбивке по сегментам – от 20 до 50 % в месяц, и к этим цифрам вам нужно стремиться.

Это означает от 5 до 10 % прироста еженедельно. В этой таблице, поясню её очень быстро, левая колонка – еженедельный прирост, а это – ежемесячный эквивалент, далее – итоговое значение за год. Это соответствует высказыванию Пола Грэма, если вы прочитаете его эссе, написанное несколько лет назад: "Хороший прирост за время YC – это 5–7 % в неделю. Если у Вас получится достичь прироста в 10 %, значит, вы действуете просто на отлично!" Зелёная зона показывает прирост, который мы постоянно наблюдали в последних наборах YC.

Прирост не так просто учуять, но, если вы посмотрите на эту табличку, вы увидите, как незначительные изменения еженедельного прироста приведут к значительным изменениям на горизонте в месяц и год. У вас также появится впечатление, что, чтобы быстрее стать большими, этого вполне реально достичь, если у вас есть то, что людям в месяц. С другой стороны, если ваш прирост всего 1 % в неделю, это означает, что вы что-то делаете не так.

Это не значит, что у вас плохой бизнес. Вы можете вести прекрасный рентабельный малый бизнес, с приростом в 1 % еженедельно, но это плохой знак, если у вас стартап с потенциалом роста в миллион долларов. Поэтому вам нужно думать о том, что происходит на рынке и чего вы действительно хотите от своего бизнеса, если вы растете такими темпами. Скажем, основная вещь в постановке целей – это определиться для себя, понять свои личные цели, основанные не на том, что делают другие, а на том, что вы считаете амбициозным и достижимым, исходя из вашего продукта.

Вы знаете ваших пользователей и бизнес лучше, чем кто-то другой. Как выглядит для вас успех и как выглядит "правильный путь"? Вот несколько рекомендаций, как определить цель. Первое, если вы решаете реальную проблему на большом рынке, это означает, что есть большой скрытый спрос. Люди используют любую возможность, чтобы воспользоваться вашим продуктом, даже если он работает только наполовину, или сырой, или решает всего лишь часть проблемы, это обычно означает очень быстрый первоначальный рост стартапов.

В общем, имеет значение этап, на котором вы сейчас находитесь. Если у вас много пользователей и большая выручка, вы поймете, когда увидите это, что по мере увеличения объема, становится все сложнее обеспечивать еженедельный рост. Большинство стартапов росло очень быстро, но со временем скорость их роста падала. Второе – это продолжительность цикла сделки.

Когда вы пытаетесь установить себе цель, Вам нужно учитывать, сколько времени требуется на привлечение пользователя и продажу. В B2C стартапе обычно у вас есть приложение или вебсайт. Я захожу на него, просматриваю, понимаю, хочу ли я что-то купить, и если да, то я, бам, покупаю, или подписываюсь, все это делается моментально. В B2B стартапе вам, вероятно, придется пройти через бюрократию – есть несколько заинтересованных лиц, с которыми вам придется взаимодействовать, т.

е. вы можете прийти в компанию, но они даже не смогут сразу же ничего у вас купить, потому что вы, возможно, разговариваете не с тем человеком. Поэтому может потребоваться несколько месяцев на то, чтобы совершить первую продажу, и вам необходимо это учитывать. Со временем, по идее, цикл сделки должен сокращаться, например, у успешных стартапов цикл сделки снижается с месяцев до, возможно, дней, если не часов, поэтому он перестаёт влиять на темпы роста в будущем, но в на кратком промежутке он может повлиять.

Третье, вам стоит сфокусироваться в начале на органическом, а не платном трафике, или оплаченном росте. Органический означает, что пользователи узнали о вас по "сарафанному радио". То есть вы не платите за пользователей, они могут сами найти вас и начать пользоваться вашим продуктом. Я думаю, на ранней стадии привлечение платных пользователей – это ложный рост, вам лучше избегать его, насколько это возможно.

И последнее, поскольку вы – стартап, а стартап равно рост, вам необходимо сфокусироваться на экспоненциальных, а не на линейных целях. Итак, для выбора целевых значений есть 2 возможных пути, на мой взгляд. Один – вы выбираете уровень прироста, затем выбираете реальный для вас уровень прироста и, если вы его достигаете, вам, возможно, придется скорректировать цель, если вы постоянно достигаете более высоких значений.

Если нет, если вы не достигаете поставленных целей, тогда вам нужно начать беспокоиться и попытаться понять, в чем причина. Другой способ – установить временные рамки и абсолютную цель. Я имею в виду, скажем, целью на стартап-школу, которой вы должны достигнуть в конце, может быть количество активных пользователей или объем выручки, который вы хотите иметь.

Какими же должны быть эти показатели? Какой показатель будет выглядеть значимым в конце 10 недель обучения? От него рассчитываем необходимый еженедельный прирост, а затем определяем цели на каждую неделю и пути их достижения. В начале, если вы находитесь примерно на отметке ноль пользователей сегодня, обычно вам удастся увеличить этот показатель на 5–7 % в неделю.

Наблюдая за прогрессом, вы увидите, что метрики и цели, очевидно, сами по себе ничего не значат, если вы на них не влияете. Используйте их как инструмент мотивации. Один из способов – взять лист бумаги, нарисовать восходящий график того, какого роста вы хотите достичь через 10 недель. Распечатайте и и размещайте везде – на вашем рабочем столе, на зеркале в ванной, на холодильнике, и обновляйте раз в неделю.

На самом деле, именно это сделали основатели AirBnB в начале своего пути, и, если они достигали планируемых значений, отлично, если нет, тогда это становилось ключевой темой их разговоров, поэтому я бы посоветовала сделать что-то подобное. Теперь вам нужно влиять на вашу главную метрику и ее целевое значение для приоритизации от недели к неделе. Итак, каждую неделю вам необходимо отранжировать все идеи по увеличению метрик и постараться угадать, что именно окажет максимальное влияние на следующей неделе на достижение вашей цели, а затем выбрать соответствующие действия.

Предположим, вам не удалось достичь вашей цели на текущей неделе. Мы мечтаем о том, что наш рост будет стабильным и будет выглядеть вот так, но в реальности в начале он всегда выглядит как-то так. Ничего страшного, если вы не достигли своей цели в течение одной или двух недель подряд, если вы понимаете, почему это произошло. Вам постоянно нужно спрашивать себя, каково основное препятствие не моем пути по достижению недельной цели? Как мне его преодолеть и добиться успеха в этом? Если вы не знаете ответа, тогда ответ состоит в общении с пользователями, но не ходите по кругу, пытаясь понять это самостоятельно.

Хорошая стартап-идея начнет с какого-то момента расти, поэтому недостижение своей недельной цели на протяжении одной недели, возможно, просто может проинформировать вас, что вы работаете не над тем аспектом или даже не над той идеей. В конечном итоге, как вы уже знаете, софт нашей стартап-школы попросит вас определить главную метрику и цели. Важно быть честным в определении того, где вы находитесь, а один из лучших способов сделать это – заполнять эту форму каждую неделю.

Мы предоставляем вам софт, который позволяет сделать это очень просто. Это не для нас, я вам клянусь, это для вас самих, чтобы пользоваться им и привыкнуть это делать. Мы надеемся, что вы будете заполнять эти формы на протяжении всего курса и двигаться вперед, даже после его окончания. Это хорошая привычка. Я вам гарантирую, если вы этого еще не делаете, просто добавьте эту простую штуку в ваш рабочий распорядок дня, она поможет вам и радикально изменит ход вещей.

Хорошо. Итак, есть ли у вас вопросы? Что вы можете предложить НКО в качестве главной и вторичных метрик? Вопрос в том, как определить главную метрику для НКО? НКО, с которыми мы работаем в YC, мы хотим довести их до состояния, когда им не придется рассчитывать только на спонсорскую поддержку каждый квартал или каждый год, то есть разработать модель монетизации.

Во время разработки бизнес-модели, вы не рассчитываете получить большую прибыль, но у вас должна быть выручка. Поэтому я бы, скорее всего, использовала её в качестве опорной точки. Да. Является ли LTV хорошей метрикой, вторичной мерикой, для стартапа или сейчас слишком рано даже думать об LTV? Хороший вопрос. Итак, вопрос в том, является ли LTV хорошей вторичной метрикой или даже главной метрикой? Я предполагаю, что все вы, ребята, стартапы ранней стадии, и ответ состоит в том, что пока вам не стоит обращать внимания на LTV.

LTV – это ценность на протяжении всего жизненного цикла. Обычно это то, сколько выручки клиент принесет вам на протяжении всего жизненного цикла с вашим продуктом. И это очень сложно или даже практически невозможно оценить, когда у вас есть данные всего за несколько месяцев или вообще нет никаких данных. На самом деле, я буду много рассказывать об этом на следующей неделе, но, чтобы дать вам анонс, на профессиональном языке LTV часто используют в паре с CAC.

То есть люди говорят: "О, ваш LTV должен быть больше, чем CAC". CAC означает стоимость привлечения клиента. Я думаю еще более важная вещь – если вы сфокусированы на оплаченном росте, то вам нужно следить за периодом окупаемости на ранних сроках, в идеале, чтобы этот период окупаемости был равен нулю, ноль дней. То есть вы должны быть прибыльны с первой покупки.

Да. Именно так. Если вы B2B-стартап, будете ли вы фокусироваться на ценности вашей воронки продаж или вы будете пытаться контролировать все показатели? Да, итак, вопрос в том, что, если вы – B2B-стартап, что означает более длительный цикл продажи, нужно ли вам следить за чем-то ещё? Или за чем именно вам нужно следить? … ценность воронки О, ценность воронки, как наш LOI или что-то подобное, я думаю, – хорошие вторичные метрики для отслеживания.

В идеале же вам нужна выручка, реальная выручка, которая предопределена и поступит к вам на счет. Поэтому B2B-стартапы часто используют подобные метрики, которые они отслеживают в самом начале, потому что реальная выручка равна нулю на протяжении очень длительного времени, но да, надеюсь, я ответила на ваш вопрос. Да? Итак, поговорим об отсутствии CAC платящих клиентов в начале.

У потребителей, скажем, есть некоторые проблемы, они [неразборчиво] сколько-то потратить. Прямо сейчас, очевидно, KickStarter сложно [неразборчиво], вы должны через это пробраться. Какой процент CAC можно позволить прямо сейчас с ваших продаж, с цены продукта в самом начале? Потому что в самом начале, очевидно, мы должны заплатить что-то, прежде, чем мы что-то получим в некоторых случаях.

Итак, вопрос в том, что, если вы создаете продукт в железе, вам часто нужно делать маркетинговые кампании, которые требуют кучу денег. Поэтому, как мне кажется, вопрос в том, каков идеальный CAC, сколько можно потратить? Очевидно, ноль или типа того, я думаю, когда думаю о CAC, я не думаю о фиксированном маркетинговом бюджете как таковом. Типа например, вам нужно потратить X долларов, чтобы создать видео для вашей кампании на KickStarter.

Под CAC я подразумеваю сумму денег, которую вам нужно заплатить и умножить пропорционально количеству пользователей. Допустим, чтобы привлечь пользователя, мне нужно заплатить $50 и больше. Очевидно, вы не захотите платить $50, если клиент не приносит вам $50. Как минимум, вам нужно быть безубыточными, то есть не платить больше, чем приносит вам клиент в виде прибыли или маржи.

Я снова спрашиваю, хотят ли люди реально покупать ваш продукт. Если вся ваша стратегия завязана на платное привлечение клиентов, потому что в какой-то момент времени, даже если вы платите за пользователей, они будут настолько довольны вашим продуктом, что они будут о нем рассказывать, и тогда запустится "сарафанное радио" и рекомендации, и тому подобные вещи.

Итак, ваш CAC, надеюсь, если вам нужно всё-таки начинать с платного привлечения, со временем снизится. Хорошо, давайте еще один вопрос. Если вам требуется финансирование для создания MVP, означает ли это, что ваш MVP слишком амбициозен? Если вам требуется финансирование для создания MVP, означает ли это, что ваш MVP слишком амбициозен? Это зависит, Майкл уже проводила вам отдельную лекцию по MVP, и я думаю, вы уточняете его определение "тяжелого" MVP.

Я думаю, есть много способов ответить на этот вопрос, но, если вы в одном из тех бизнесов, которые требуют больших средств для вывода первой версии продукта на рынок, тогда вам нужно найти другой способ, помимо привлечения финансирования, это могут быть предпродажи, если вы можете их делать, куда лучше привлечения финансирования. Оплаченные контракты заранее гарантируют выручку, чтобы помочь вам создать ваш продукт.

Другое дело, если вам придется пойти к инвесторам, инвестор захочет, чтобы ситуация была как можно менее рискованная для него или для нее. Итак, я бы проводила эксперименты, которые помогли бы получить данные, которые показали бы, что то, что я делаю, это – жизнеспособно и действительно нужно людям. Круто? Хорошо. Это все.
Все права на контент принадлежат Y Combinator Startup School
Распространяется по лицензии: Creative Commons BY-NC-ND 2.5
Станьте спонсорам публикации расшифровки этого видео
Спасибо вам, спонсорам краудфандинга на переводы 20-и лекций YC 2019 года. Именно вы позволили состояться проекту.

Поддержите краудфандинг по переводу лекций и станьте спонсором этой страницы. Мы Разместим здесь текстовый блок о вас до 255 символов, а также в еженедельной рассылке спонсорам кампании

Выбрать награду "Спонсор расшифровки" и поддержать переводы
Made on
Tilda