Как оценивать и выбирать идеи для запуска стартапа - Кевин Хейл

Оригинальное видео

Окей, поговорим о том, как мы оцениваем идеи стартапов. На самом деле это будет новый материал, который мы разработали основываясь на том, что мы увидели на последнем наборе нашей школы. Мы заметили, что у множества людей свои вызовы. В прошлом учебном году у нас было много такого материала, что в конце концов, когда мы посмотрели, кто в наборе школы стартапов, у нас возникла мысль: "Ну, это гораздо сложнее, это для более поздних стадий развития".

Было много людей типа "О, понятия не имею, что надо делать" или "О, у меня слишком много идей", но они при этом не знали, какой идеей стоит заниматься. Потому что главная причина, почему многие могут лишь часть времени работать над своими стартапами, да, у них ограничены ресурсы, но главное – у них нет убеждённости. Они не знают наверняка, насколько они должны верить в свою идею, чтобы сказать себе: "Я хочу уволиться с работы".

Это, кстати, замечательное качество, которым важно обладать, потому что если вы понимаете, что вам нужно сделать пивот (радикально переориентировать свой проект), как оценить, должны ли вы его сделать? И потом когда вы переделываете свой продукт во что-то другое, как оценить, стоит оно того или нет? И если вы уже запустили компанию, возможно, у вас есть проблемы типа "Почему она не растёт?" или "Как её улучшить?" И оценить свой стартап особенно таким образом, как это делают инвесторы, мы можем обнаружить что-то действительно полезное.

Примерно так в мифе о Y Combinator (далее YC) – люди считают что YC финансирует только компании у которых колоссальный трекшен. Но в наше время это только входной билет в YC, что у вас должна быть большая выручка и куча пользователей. И часть того что мы делаем со СМИ и с засветкой компаний, который добираются до демодня. Это те истории, которые вам ещё предстоит услышать.

С учётом сказанного, на самом деле много примеров компаний, который действительно попадают к нам с голой идеей. Лучший, классический пример – это Zenefits. Паркер был единственным основателем, к тому же, не имеющим технических знаний, кто представил свою идею перед YC и он прошёл этим путём, так же было с Reddit. Так что, технически, они были вынуждены делать пивот с самого начала, у них ведь не было написано ни одной строки кода.

Ну и мой собственный опыт в YC фактически то же самое. Когда я создал Wufoo, и мы вошли во второй поток, у нас тоже не было ни одной строки кода Пол Грэм инвестировал в нас на стадии идеи. Так что теперь, уже будучи партнёром, я считаю своим долгом всегда стараться находить и посвящать время и энергию, чтобы финансировать компании, которые находятся на стадии идеи.

Множество наших усилий здесь в школе стартапов, направлены на то, чтобы помочь вам разобраться как думать и говорить о своём проекте. И если мы сможем помочь вам с этим, то вы сможете вдохновить нас на то, чтобы мы сказали: "О да, я могу поверить в то, что вы делаете". Сплошь и рядом основатели впадают в состояние, в котором они поют свою собственную песню. Ну и как я могу предсказать, понравится ли инвестору моя идея? Собственно, именно это я и пытаюсь сейчас выделить.

И ответ на самом деле прост. И для нас в YC, определение стартапа такое: стартап – это компания, которая задумана или создана так, чтобы попытаться вырасти очень быстро. Так что если вы не пытаетесь построить компанию, которая будет расти очень-очень быстро, вы просто строите обычную компанию, это малый бизнес. В этом нет ничего плохого, но не эти компании интересуют инвесторов.

Так что, если вы надеетесь построить проект, у которого будет огромное количество пользователей, который будет очень высоко оценён в деньгах, который будет способен заинтересовать венчурный капитал, тогда наш интерес и будет тем доказательством, что ваша компания может расти очень быстро. Я должен кое в чём признаться. Если вы когда-нибудь встретитесь со мной лично или расскажете мне о своём стартапе, или будете меня пытаться нанять, или, на одном из стартап-ивентов выступите, я вам никогда не скажу, что мне не нравится ваша идея.

Для этого есть причина, я не стараюсь вам понравиться таким образом, не пытаюсь к вам подлизаться. Я научился такому способу от Пола Грэма, он говорит, типа "Обычный инвестор или большинство из тех инвесторов, которые вам встретятся, когда вы будете рассказывать о своей идее, будет такое ощущение, что они будут пытаться нащупать слабые места в вашей идее.

Они будут пытаться вычислить, что с ней не так, и потом они пытаются показать вам, попросту какие они умные". А после этого он объясняет, что его работа и то, как он видит нашу работу в YC – это не нащупывать слабые места у компании, а нащупывать возможности, как эта компания может выиграть у конкурентов. Потому что наши вложения, те, которые выигрывают, они всегда не очевидные.

И для нас приоритет – выявить не очевидное, возможно, для вас это прозвучит мудрённо, когда вам это скажут впервые. Так что мы работаем воображением, нам надо работать с оптимизмом, чтобы понять: "Ага, что в этой истории, которую мне рассказывают, может стать многомиллиардной компанией?" И, поняв это, хороший инвестор питчит своё понимание обратно основателю.

Я обычно вычисляю любые способы, которое по моему мнению могут привести то, что вы делаете, к большому масштабу, а потом я пытаюсь убедить вас, что это именно то, что должно случиться, чтобы у меня было подтверждение, или что вы будете на верном пути к тому, чтобы владеть компанией, которая растёт быстро. Идея стартапа это в общем случае гипотеза, и вы должны думать именно так о ней.

Это гипотеза о том, почему компания может быстро расти. И ваша задача заключается в том, чтобы понять, как надо построить свою гипотезу или даже просто презентацию инвестору так, чтобы он понял, как быстро она сможет расти. Чаще всего люди делают ошибки, пытаясь точно описать или избыточно описать все части проекта. Мне буду это пресекать! Так же, как у обычной научной гипотезы довольно скромная структура, и это, я надеюсь, поможет вам выточить что-то вроде понимания.

Понимания, что вот именно по этой причине этот проект достигнет успеха. Так что даже до того, как мы приступим к созданию чего-либо, мы должны найти понимание, вроде "Ага, вот потенциальный путь развития этой компании" или "Вот что мне нужно подтвердить, чтобы доказать, что эта комедия будет пользоваться успехом". Так что, во-первых, всегда проблема, поскольку идея стартапа состоит из трёх частей, первая часть – проблема, и обычно это необходимое первоначальное условие.

Вы должны мне объяснить. "Что именно в этой компании, позволит ей смочь быстро расти?" Во-вторых, это решение. Обычно это про то, при каком эксперименте, который вы будете проводить, при каких условиях проект сможет расти быстрее всего? И в-третьих, в чём ваша догадка, ваш инсайт? Как вы объясняете, почему та штука, которой вы собираетесь заняться, ваш эксперимент, будет успешным? Именно эти три компонента я всегда и пытаюсь вычислить, когда я слушаю чей-то питч.

Вот подсказка, как говорить о проблеме, или как узнать, является ли ваше начальное исходное условие, ваша проблема, правильно определённой. Во-первых, хорошие проблемы они на каждом шагу, так что их испытывает множество людей. Вы должны стараться избегать тех проблем, которые испытывает маленькое количество людей. Нам нравятся проблемы, которые обостряются, так что, надо задаться вопросом, растёт ли их рынок, больше или меньше людей начинают сталкиваться с этой проблемой? Быстрее ли растёт эта проблема, чем другие проблемы или наоборот? Нам нравятся проблемы, которые назрели, требуют срочного решения, очень быстро.

Нам нравятся проблемы, которые решаются дорого, потому что, если вы можете типа решить такое, вы можете попросить за это много денег, в перспективе. Нам нравятся проблемы, которые нельзя обойти, о них можно сказать так: "Ага, у людей есть такая проблема, и им нужно как-то решать её". И нам нравятся проблемы, которые возникают часто, те, с которыми люди сталкиваются снова и снова через короткий промежуток времени.

Так что то, что вам нужно – понимание сути той проблемы, над которой вы работаете, по крайней мере хотя бы части её, и, в идеале – у вас должно их быть несколько. Не обязательно вам пытаться собрать все проблемы, но это один из важных критериев. Потому что если ваша компания не растёт, или никого не волнует ваша проблема, возможно, вы упустили какие-то важные характеристики.

Насчёт частоты возникновения проблемы – это архиважный параметр, потому что мне нравятся проблемы, и в YC вы обнаружите многих партнёров YC, которым нравятся проблемы, потому что они дают возможности для конверсии. Отчасти это связано с теорией Би Джей Фогга, он учёный из Стэнфорда, и он всё время совершенствует свою формулу. В простом виде это звучит так: "Если вы пытаетесь изменить чьё-то поведение, вам нужно правильно рассчитать три вещи.

У пользователя должна быть мотивация, возможность и побудительный толчок, они все должны присутствовать одновременно". Мотивация – это типа: "У меня есть эта проблема, и мне нужно её как-то решить". Возможность – это ваш стартап, а последнее условие – побуждающий толчок, триггер. Какая именно штука должна их зацепить, чтобы пользователи подумали: "Я должен решить свою проблему с помощью твоей штуки?".

А многие компании поступают так: "Ну я тут кое-что построил, но по какой-то причине, никто не регистрируется". Или типа: "Они не пользуются, они не вовлекаются, они уходят". И большую часть времени это происходит потому, что что вы надеетесь, что они каким-то образом вспомнят, сами по себе, что у них есть эта проблема и начнут использовать ваше решение. И часто большинство компаний не отправляют, например, уведомления по имейлу, побуждающие сообщения, напоминания, не находят способа вернуть пользователя в приложение, способа снова оказаться перед его глазами в нужный момент.

И если вы не можете находить такие возможности, то вам будет очень трудно заставить людей переключиться на ваше решение, услугу или продукт. Итак, наши идеальные проблемы – те, с которыми сталкиваются миллионы пользователей. Именно поэтому людям нравится работать в B2C компаниях, именно поэтому многие инвесторы любят фокусироваться на них. Нам нравятся рынки, которые растут на 20 % в год, проблема растёт быстро.

Нам нравятся такие проблемы, которые люди стремятся решать прямо сейчас, безотлагательно. Нам нравятся проблемы, которые стоят кучу денег, миллиарды долларов. Ну, или они, по крайней мере имеют отношение к рынку, где достижимый объём (TAM) – миллиарды долларов. Нам нравятся проблемы, связанные с изменением законодательства, когда людям приходится подстраиваться под нормативные акты, и им нужно сразу решить кучу проблем.

Вы видите кучу стартапов в здравоохранении, которые возникли сразу после принятия Закона о доступной медицинской помощи (Obamacare, 2010). Многие из них возникли потому что вдруг возникла внезапная возможность; каждая из больниц и госпиталей должны были решать новую проблему. И нам нравятся проблемы, которые надо решать несколько раз в день, пользоваться вашим продуктом несколько раз в день.

Классический пример – [нрзбр], но людям также нравится Slack, потому что он типа думает: "О, этим я буду в течение рабочего дня много раз по разным поводам". Это решение. Так что по большому счёту у меня только один совет по поводу решений, и это лучшие совет, который вы можете применить, но исходит от из другого. Что я имею в виду – в YC у нас есть аббревиатура для обозначения проблемы, которую мы хотим обойти или для приложения, которое мы хотим чтобы работало безотказно: "Эй, приятель, я б хотел, чтобы они начали с проблемы".

Эта аббревиатура: РВПП (SISP) – решение в поиске проблемы. Так часто случается, когда вы технарь, вы в восторге от технологии, которая только что появилась. Ну, давайте возьмём блокчейн или React Native, или любую другую штуку, которая вам нравится, типа "Я хочу на этом что-то построить". Это серьёзная причина для того, чтобы начать работать над своим стартапом. А потом вы типа: "Ладно, ну и какую проблему я могу теперь решить? Я хочу вот эту технологию использовать при любом раскладе".

И потом вы пытаетесь втиснуть какую-нибудь проблему в ваше решение. И в итоге то, что происходит – компанию таким образом вырастить гораздо труднее. Не то, чтобы полностью невозможно, но совершенно неэффективно. Гораздо лучше поступить типа: "Дайте-ка я посмотрю, какие у людей есть проблемы, и я использую то, что подходит для их решения. И, таким образом, гораздо вероятнее, что вы сможете показать результат.

Если идти противоположным путём, то вы, конечно, можете пойти и накопать себе какую-нибудь проблему или вам придётся сделать вид, что у людей такая проблема есть, а это уж гораздо труднее, и вы будете в итоге расти гораздо медленнее. Так что взгляните на то, что вы строите сейчас и посмотрите на причину, по которой вы пытаетесь этот стартап запустить. Не потому ли, что вам интересна технология, на которой вы пытаетесь его построить? Или всё-таки вы начали с проблемы, типа "Я собираюсь сделать что угодно, что требуется для разрешения затруднений, которые испытывают люди, пользователи, клиенты".

Этот последний названный поход немного заковырист. Он заключается в том, где кроется ваша догадка. По какой причине ваше решение сработает? И это тот шаг, на котором спотыкаются большинство компаний. Потому что это на самом деле вопрос о том, какое "нечестное" преимущество, козырь в рукаве есть у вашей компании? Почему вы победите всех остальных конкурентов? Почему вы будете расти быстрее всех остальных? Такая догадка, такой инсайт нужен инвестору, чтобы он выбрал вас из всех остальных, и она должна относиться к росту.

Вам нужно иметь скрытое преимущество, которого нет у других, по которому будет понятно, что вы будете быстро расти. Если оно не относится к росту, тогда инвестор не посчитает это ценным. В итоге, только оно-то вам и нужно. Вы не сможете типа "У меня есть проблема, и я её решаю". И не объяснили почему. Без такого окончательного объяснения, я не могу включить воображение.

Я не могу сделать оценку, основываясь только на том, как внимательно вы обошлись с проблемой. Давайте пробежимся по разным типам таких скрытых преимуществ, которые ваша компания имеет. Всего их может быть пять разных типов и компании не обязательно имеют весь набор. Но великие компании, что не удивительно, действительно имеют все пять, и мы разберём два примера.

Но вам нужно хотя бы одно, и прекрасно, если у вас будут два или три; но для большинства из вас, вероятно, всё же одно. Итак, во-первых, как вы узнаете, что у основателя есть секретное преимущество? И если есть, как всё это связать с цифрами, чтобы легко было принимать решение. Типа, вы один из 10 человек в мире, кто умеет решать такую проблему. Вы мега эксперт? 99 % тех, кого мы финансируем в YC в эту категорию не попадают.

И тогда вы думаете типа, "Ну, я продакт-менеджер в Гугле". В Гугле много продакт-менеджеров. Если вы говорите "я – инженер в Майкрософт", в Майкрософт же много инженеров. Это отлично, но это не то, что заставит меня подумать "О, твой секретный ингредиент, козырь в рукаве лучше, чем у остальных". Если у вас есть PhD (степень кандидата наук), допустим, вы провели какое-то крутое исследование в биотехе, и у вас есть патент на средство, которым вы можете вылечить какую-то болезнь, тогда у вас есть нечестное преимущество, секретный соус основателя.

Теперь про рынок. Ваш рынок растёт на 20 % в год? Если вы создали решение для такого рынка, вы будете автоматически расти вместе с ним, потому что вы будете следовать тренду. Если это единственное преимущество вашей компании, то оно слабейшее их всех возможных. Хорошо, конечно, быть на таком рынке, но вам потребуется что-то ещё к этому. Вы будете лучше середнячков, потому что вы выбрали правильный рынок и клиентов, которым нужна ваша проблема, и ваше решение.

Но ещё раз скажу, если рынок не растёт или даже сжимается, то инвесторов в результате будет беспокоить жизнеспособность вашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Продукт. Это предельно просто. Ваш продукт в 10 раз лучше, чем конкуренты? Если да, то в перспективе у вас есть нечестное преимущество и оно должно быть очень отчётливым. Кто угодно должен, посмотрев на ваш продукт, сказать типа "Ёлки-палки, это куда лучше всего, что я видел раньше.

Оно в 10 раз быстрее, в 10 раз дешевле" и так далее. А если нет, не на порядок лучше, а, скажем, всего раза в два или три, то это мило, конечно, но этого недостаточно для того, чтобы инвестор сказал типа: "О, это трёхочковый". Что касается продуктов с 10-кратным превосходством, и демонстрации того, что вам это по силам...

Организация потока новых клиентов. Многие думают, что если вы пришли к инвестору и уже делали рекламу в Фейсбуке, на Твиттере или в Google Ads, и вы покажете свои CAС и LTV, то вы сможете доказать ему, что у вас жизнеспособная модель организации входного потока клиентов.

А я захочу знать, если платный канал привлечения единственный способ, которым вы можете растить свой бизнес, то я попробую серьёзно недооценить такой канал. Это потому что, если вы на самом деле сможете стать популярны, вы начнёте быть значимы для кого-то, скажем, компанией с выручкой в 100 миллионов долларов, то тогда вы будете привлекать множество конкурентов на этот рынок, и такое преимущество со временем быстро сдуется.

[Нрзбр] – хороший тому пример. Почти все новые клиенты пришли через платный канал, и когда канал проели целиком, больше оказалось некуда пойти за новыми клиентами. Вам нужно найти такие пути, которые не будут стоить денег. И мои любимые компании, которые стали очень большими они именно те, кто смог расти благодаря "молве"; большая часть их роста из этого канала.

Так что на заре своего проекта, если у вас нет денег, это на самом деле отличный способ поупражняться, "Как мне вырасти так, чтобы не платить за это?" Поэтому в начале мы говорим вам строить проект без оглядки на масштабирование, но вы всё равно захотите достичь этого Типа: "Есть ли у меня преимущество, которое не стоит мне денег?" И если есть, то имеете ли вы монопольное положение? И мы тут говорим не в смысле настольной игры "Монополия", а в том, что мы имеем в виду, что с ростом вашей компании конкурентам будет труднее одолеть её.

Становитесь ли вы сильнее с ростом? Хорошие примеры это компании, у которых есть сетевой эффект (привлекательность для пользователей растёт с ростом их количества) и маркетплейсы. С маркетплейсами часто происходит согласно фразе "победитель забирает всё", в результате конкуренции остаётся один победитель. А при сетевом эффекте в общем случае с ростом сети растёт сила компании, и ценность продукта или услуги.

Сетевой эффект есть не у каждой компании, но когда он у вас есть, это приводит к отличным результатам. Так что об этом стоит помнить, также как и о других вещах, которые я ищу в любой компании, когда пытаюсь поверить в неё, и на этом спотыкаются многие основатели. Есть два типа доверия, которые может вызывать компания. И у доверия существует порог, который типа "Без постороннего вмешательства способны ли они добиться успеха?" Частенько для меня это вроде как "Ага, они это строят, могут ли они хотя бы закончить проект?" Это порог доверия.

Если они даже построить не смогут то, что затеяли, то всё остальное вообще не важно. Так что, для меня это не самый главный вопрос. То, что решает, это… "Я собираюсь выиграть в этой лотерее" – это вера в чудо. Это подобно "О, господи, если я верю в то, что они могут это сделать, это на самом деле сможет отлично взлететь". И иногда, всё очень просто, если ребята – команда технарей или строит B2B-проект, или стартап ориентированный на промышленный сектор, то без посторонней помощи они должны суметь запустить свой проект.

Если вы не можете даже запустить его, тогда он и не заработает, и я не собираюсь тратить время, разбираясь с ним. По мне, я стараюсь вычислить, насколько успех будет определяться тем, как хорошо вы умеете продавать, или рассказать свою историю, как вы сможете убедить клиентов, и организовать процесс продаж. Мне нужно доказательство, показывающее, что вы знаете, как пройти через это и воплотить в жизнь.

Таким образом, моя работа с большинством из этих компаний – это не работа над продуктом, это типа: "Ладно, давайте докажем мне ещё одну штуку". Если в вас есть такое качество, то именно это сподвигнет людей говорить типа: "Вау, смотри они сделали супер-комбинацию" (как в боевых искусствах) Давайте, пройдёмся по нескольким коротким примерам. Хороший пример – сам YC (Y Combinator) Нам нравится о нём думать, как о стартапе.

Вот проблема Мы формулируем так: "Основателям нелегко привлечь деньги, никого не зная из венчурного бизнеса". В то время когда акселератор создавался, вам нужно было быть в команде, инсайдером, и это был единственный способ, с помощью которого вы могли получить деньги, и это была полная херня. И решение нашлось, Пол Грэм пришёл к тому, чтобы сказать: "Инвестируем в любые компании, которые заполнят заявление.

Тебе не обязательно никого знать. Просто расскажи о своей идее, немножко о себе и этого должно быть достаточно, для того, чтобы получить финансирование". При этом у самого YC уже был на тот момент ряд неубиваемых преимуществ по сравнению с остальными. Во-первых, сами основатели – абсолютно невероятные личности. Пол Грэм, например, написал учебник по языку программирования Lisp, написал самого первого интернет-червя, в общем, он был потрясающим программистом! И они уже создали и продали свою первую SAS компанию Yahoo.

То есть, они были вроде экспертов и по оценке технологий и по пониманию всего цикла запуска стартапов. Рынка тоже. Они были убеждены, что все будущие компании с оценкой в миллиард будут технологическими компаниями; что их будет приводить в движение программное обеспечение. А у технологических компаний было такое свойство, особенно в те годы, это был закон Мура, который постоянно снижал стоимость выхода на рынок, таким образом, им было нужно гораздо меньше денег, а выиграть в результате можно было на свои вложения гораздо больше.

И продукты. В общем, они платили основателям, те приезжали сюда на три месяца, получали консультации, работали над своими продуктам на относительно небольших бюджетах. И в конце этого периода вместо каких-нибудь коворкингов, они работали из дома, а потом питчили свои проекты целой куче разных инвесторов. Идея была в том, что для потенциального основателя стартапа без связей, это было очень ценно, это могло привлечь по-настоящему сильных интеллектуалов, целая куча таких людей изо всех сил старались сюда попасть.

Входной поток (приобретение клиентов). Большинство из вас не понимает этого, но Пол Грэм был способен собрать дла YC и привлечь талантливых специалистов, потому что у него был огромный круг общения, аудитория, когда он начинал. Он написал учебник, да, но не только его! Он также написал и опубликовал в интернете популярные эссе, и собрал колоссальную аудиторию целевых пользователей, крутых программистов, которые оценивали его продукт.

И он мог заполучить их относительно дёшево, потому что он мог запустить сайт и просто известить их об этом. Ну, и наконец, последнее – он даже сам не понимал этого, когда запустил YC, и это тот факт, что выпускники акселератора тоже представляют собой растущую сеть, и она становится всё более мощной и ценной со временем. В результате было профинансированы тысячи стартапов, у которых 4000 основателей, они сейчас гендиректора некоторых из самых больших компаний мира.

Более 15 из этих компаний стоят больше миллиарда долларов. 93 компании стоят больше 100 миллионов долларов, а наша общая рыночная капитализация – свыше 100 миллиардов. И я вам ещё один пример приведу, ребята. Wufoo – это был мой стартап, и это онлайн-форма и построитель опросников (анкет). И для нас это было, ну твоему сайту нужно собирать какие-то данные пользователей в какой-то момент, и тебе нужно нанять программиста, который способен написать такой код.

И решением было создать что-то, основанное на принципе WYSIWYG. Типа drag-and-drop визуального редактора, таким образом, любой не технарь мог бы создавать кастомизированные формы. Если мы это делали, мы решали эту конкретную проблему. Так, очень кратно рынок для проекта. Очень смешно, но когда нас просили в самые первые дни посчитать TAM (доступный рынок), мы типа: "Каждому сайту нужна форма.

Я на самом деле не понимаю, какому сайту в тот или иной момент не нужна форма для данных". Это позволило нам расти очень быстро, наш продукт показал десятикратное преимущество по сравнению с прямыми конкурентами, потому перетащить мышкой элементы и сразу увидеть было гораздо быстрее. И типа в сто с лишним раз быстрее, чем традиционные пути построения кастомизируемых форм, ну, и существенно дешевле, чем нанимать программиста, потому что мы использовали модель freemium.

Это нам давало ещё и козырь в рукаве при приобретении клиентов. И так мы начали с того, что создали блог и собрали вокруг него аудиторию. Собирались собрать примерно 100 000 разработчиков, которые должны были подписаться на наш блог. Примерно за год мы собрали эту аудиторию, и когда мы подали заявку в YC, у нас она уже была, мы доказали, что все эти элементы на своём месте.

И потом, частью входного канала приобретения клиентов было то, что форму можно было встроить на своём сайте, так что наши пользователи, в общем-то, сами распространяли наши формы и наш софт в результате, так что нам не пришлось нанимать никаких продажников. В результате, наш продукт использовался в каждой отрасли промышленности, на всех рынках, которые только можно себе представить.

Куча очень крупных компаний, и всё это мы сделали относительно маленькой командой. Когда нас купили, мы дико выделялись по сравнению с остальными подобными сделками. Средняя компания привлекает 25 миллионов до выхода инвестора, и в среднем они столько же зарабатывают. В Wufoo мы привлекли всего $ 118 тысяч за всю историю, и возврат на инвестиции оказался выше 30 000 %.

Ладно, в итоге это довольно лёгкое упражнение, но оно очень прочищает мозги, когда ты его проходишь в реальности, и пытаешься сообразить, к чему приведёт твоя история. Так что я представляю этот путь вам, пройдите его, ответьте на вопросы о найденных проблемах, решениях, ваших неубиваемых преимуществах. Вычислите "В чём мои изъяны?" и потом главным вопросом станет: "Что мне нужно доказать, над чем мне нужно поработать, чтобы всё произошло, как надо?" Идея вашего стартапа – это гипотеза о том, на чём именно вы сможете быстро вырасти.