Джеф Безос, 11 апреля 1997
Нашим акционерам:
Amazon.com прошел ряд важных ступеней в 1997: к концу года мы обслужили более 1,5 млн клиентов, увеличив выручку на 838%, до 147,8 млн долларов. Упрочили лидирующую позицию на рынке, несмотря на агрессивную конкуренцию.
Но для Интернета это только начало, как и для Amazon.com, если мы все сделаем правильно. Сегодня онлайн-коммерция экономит покупателям деньги и бесценное время. Завтра, при помощи персонализации, онлайн-коммерция станет двигателем развития. Amazon.com использует интернет, чтобы создавать для клиентов настоящую ценность, тем самым рассчитывая сделать сильную франшизу даже на крупных и зрелых рынках.
У нас есть окно возможностей, так как крупные игроки все еще собираются с силами, чтобы выйти в онлайн, а покупатели, не привыкшие к онлайн-покупкам, еще открыты для нового. Конкурентная среда продолжает развиваться быстрыми темпами. Многие крупные игроки перешли в онлайн с сильными предложениями, вложили значительные ресурсы в информирование рынка, трафик и продажи.
Наша цель: в кратчайшие сроки укрепить и расширить текущие позиции, в то же время начиная заниматься онлайн-коммерцией в других областях. Мы видим многообещающие возможности на крупных рынках, на которые нацеливаемся. В этой стратегии есть и риски: чтобы бороться с лидерами франчайзинга нам просто необходимы серьезные инвестиции и четкое исполнение.
Это всё о долгосрочной перспективе Мы верим, что основополагающим критерием нашего успеха станет ценность, которую мы создаем для акционеров в долгосрочной перспективе. Эта ценность будет прямым результатом нашей способности укрепить и расширить нашу текущую позицию. Чем сильнее мы на рынке, тем мощнее наша экономическая модель. Лидерство на рынке — это более высокая выручка, прибыль, оборачиваемость капитала и, соответственно, более высокая доходность инвестиций.
Наши решения последовательно отражали наш фокус. Во-первых, мы меряем нашу эффективность в терминах рыночного лидерства: по росту клиентской базы и выручки, по количеству повторных покупок и силе нашего бренда. Мы инвестировали и продолжим агрессивно инвестировать в расширение и развитие клиентской базы, усиление бренда и инфраструктуру, так как наша цель — по-настоящему сильная франшиза.
Так как мы фокусируемся на долгосрочных целях, мы принимаем решения и взвешиваем альтернативы не так, как другие компании. Мы хотим рассказать вам про наш фундаментальный подход к управлению и принятию решений, чтобы вы, наши акционеры, могли подтвердить, что он соответствует вашей философии инвестирования:
- Мы продолжим фокусироваться на наших клиентах.
- Мы продолжим инвестировать в свете долгосрочных соображений лидерства на рынке, а не краткосрочной прибыли или реакции Уолл-стрит.
- Мы продолжим измерять эффективность наших программ и инвестиций с помощью аналитических методов так, чтобы вовремя избавляться от тех, которые не приносят должной отдачи, и дополнительно инвестировать в успешные. Мы продолжим учиться на своих ошибках и успехах.
- Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения, когда видим достаточную вероятность получения преимуществ на рынке. Некоторые из этих инвестиций оправдаются, другие — нет, но в любом случае мы получим важные уроки.
- Когда нам придется выбирать между оптимизацией для красивой бухгалтерской отчетности и максимизацией стоимости будущих денежных потоков, мы выберем деньги.
- Когда мы будем принимать особенно серьезные решения, мы поделимся с вами нашими стратегическими мыслями (насколько позволяет конкурентная среда), так что вы сами сможете оценить, насколько рациональны наши долгосрочные инвестиции.
- Мы будем усердно трудиться, чтобы тратить разумно и поддерживать нашу бережливое производство. Мы понимаем важность постоянного улучшения производства, которое ориентировано на издержки, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.
- Мы сосредоточим наше внимание на росте с учетом долгосрочной прибыли и управлении капиталом. На данном этапе мы выбираем приоритеты роста, потому что считаем, что масштаб имеет решающее значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.
- Мы продолжим концентрироваться на найме и удержании разносторонних и талантливых сотрудников и продолжим оценивать их компенсацию опционами на акции, а не наличными. Мы знаем, что наш успех будет в значительной степени зависеть от нашей способности привлекать и удерживать мотивированную базу сотрудников, каждый из которых должен думать как собственник компании и, следовательно, должен быть им.
Мы не настолько смелы, чтобы утверждать, что вышеизложенное является «правильной» инвестиционной философией, но она наша, и мы были бы недобросовестной компанией, если бы мы не были ясны в подходе, который мы взяли и будем продолжать использовать.
На этой основе мы хотели бы перейти к обзору нашей деловой направленности, наших успехов в 1997 году и наших перспектив на будущее.
Одержимость клиентами С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предлагать нашим клиентам очевидную выгоду. Мы поняли, что Интернет был и остается Всемирным Ожиданием. Поэтому мы решили предложить клиентам то, что они просто не могли получить другим способом, и начали продавать им книги. Мы дали им гораздо больше выбора, чем возможно в реальном магазине (наш магазин теперь занимал бы 6 футбольных полей), и представили его в удобном для поиска и просмотра формате. Наш магазин открыт 365 дней в году, 24 часа в сутки. Мы сохраняли упор на улучшении опыта покупок и в 1997 году существенно улучшили наш магазин.
Теперь мы предлагаем покупателям подарочные сертификаты, покупки в один клик и значительно больше отзывов, контента, опций просмотра и рекомендаций. Мы резко снизили цены, еще больше увеличивая ценность для клиентов. Сарафанное радио остается самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны за доверие, оказанное нам нашими клиентами. Повторные покупки и сарафанное радио сделали Amazon.com лидером на рынке онлайн-продаж книг.
По многим параметрам Amazon.com прошел долгий путь в 1997 году:
- Продажи выросли с 15,7 млн. долл. США в 1996 году до 147,8 млн. долл. США — рост на 838%.
- Общее количество аккаунтов клиентов выросло с 180 000 до 1 510 000 — рост на 738%
- Доля заказов от постоянных клиентов выросла с более чем 46% в четвертом квартале 1996 года до более чем 58% за тот же период в 1997 году.
- С точки зрения охвата аудитории, согласно Media Metrix, наш веб-сайт поднялся с 90-го места в топ-20.
- Мы установили долгосрочные отношения со многими важными стратегическими партнерами, включая America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, Home и Prodigy.
Инфраструктура