Открыт осенний набор стартапов. Участвуй в конкурсе, чтобы получить бесплатный грант на менторскую поддержку
Close
Лекции Y Combinator.
На русском и украинском.
Как это было весной-летом 2017: http://russol.info/startupinit
Я присоединяюсь
Я помогу с
Имя
Емейл
Телефон
Профиль в соцсетях
Почему вам это нужно
Присоединиться к команде RUSSOL
Готов помогать
Я помогу с
Имя
Емейл
Телефон
Профиль в соцсетях
Почему вам это нужно
Предзапись на просмотр или посещение лекций потока осень 2018
По вторникам и четвергам. C 19 до 21
Лекции будут доступны в формате трансляций, записей и конспектов.
Имя
Телефон
Емейл
О вас
Какой тип участия интересен?
Другой тип участия
Как не бояться ошибок, учиться на них и расти. Опыт СЕО Нетология
Максим Спиридонов, СЕО Нетология
Расшифровка лекции с лекции RUSSOL о пути к милларду
Минутка образования от RUSSOL

Научим
создавать сайты, искать информационных партнеров, договариваться с ними, пиариться в СМИ, создавать контент и мн. другое. Под присмотром опытного наставника и, при необходимости, с перспективой трудоустройства. За 2,5 года мы в RUSSOL сделали 140 публикаций в СМИ. Расскажите друзьям, им может быть интересно участие. Напишите на events@russol.info чтобы узнать детали и получить возможность учиться бесплатно
Если вам понравилась лекция RUSSOL, пожертвуйте детскому благотворительному фонду тут. Прокрутите до конца страницы, выберите комфортную для вас сумму и вуаля. Вы помогли! Спасибо!
Видео

В тексте могут быть рабочие отметки от расшифровщиков.

Ю.Я: Друзья, друзья! Минутка тишины. Пока мы ждем Максима, я хотел бы поприветствовать вас всех, кто пришел.

Сразу скажу о школе. Кто не знает, что такое школа RUSSOL? Школа RUSSOL - это некоммерческая организация. Мы проводим образовательные мероприятия для начинающих предпринимателей и стартапов, также подбираем им наставников для того, чтобы они от идеи до какого-то конкретного, осязаемого продукта дошли за 2 месяца.

Это может быть и MVP, это могут быть еще и продажи, это может быть выход на зарубеж, это может быть и краудфандинговая кампания, когда у человека возникла идея и говорят: "Мы хотим, чтобы через месяц у нас всё получилось".

Поэтому наш (1:20, неразборчиво) школы состоить как бы из 3-х частей: первая часть - это образовательные лекции, одна из лекций - это вот сейчас. До этого мы провели более 100 лекций с участием основателей Delivery Club, МодульБанк, управляющего IKEA-центр Россия и множеством других замечательных личностей. Все лекции у нас доступны, все лекции открыты, поэтому смело заходите на сайт и можете спокойно читать. Информация подробно находится на сайте.

Сейчас давайте поприветствуем Максима (1:49-1:52, аплодисменты).

М.С: Мы в каком ключе разговариваем? У вас уже есть бизнес или планируете, или вы уже настолько хороши, что…

Голос: Есть и планируем.

М.С: А?

Голос: Есть и планируем.

М.С: Есть и планируем. У кого бизнес с оборотом до полумиллиона?

Голос: Чего?

М.С: Рублей. Условно, сейчас говорим в рублях. В месяц, да! В месяц. Сходится всё? До полумесяца.

Голос: Мгм.

М.С: У кого миллион - три в месяц? Нет таких? Хорошо. 10 миллионов+ - есть такие? Что-то я не понял - а все остальные так как?

Голоса: Идея, идеи.

М.С: А, то есть, остальные с идеей.

Голос: (2:34, неразборчиво).

М.С: У кого есть идея бизнеса? Кто вот пришел именно с идеей, еще бизнеса нет как такового? Ага, ну, в общем у нас здесь такая публика… разнообразная. Ну, хорошо. Я попробую пробежаться в таком ключе, чтоб было понятно и интересно всем в разных весовых категориях.

А какие ожидания вообще от того, что… От этой встречи? Можно прям с места. Какие ожидания?

Голос: У меня?

М.С: Да, ну, например.

Голос: Значит, сделать селфи с Максимом.

М.С: Так, ясно.

Голос: Значит, это - раз. Послушать собственно может какие-то мысли интересные.

М.С: Хорошо.

Голос: Ну, и собственно, тема, которая заявлена. Тоже интересно послушать: про ошибки какие там.

М.С: Окей.

Голос: Как структурировать мысли.

Голос: Ваш опыт развития вашего проекта.

М.С: Можно на "ты". Еще очень обяжете, если выключите телефоны. Я очень сбиваюсь, когда что-нибудь звучит. Я начинаю думать - не мне ли это звонят и важно это или не важно, и вообще, жизнь - тлен и всё такое. Поэтому, если можно выключить телефоны - будет круто (3:51, неразборчиво).

Ну, хорошо. Это рассказ… Вам повезло, в смысле, что он несколько раз калибровался за последнее время. Так получилось, что я последние месяцы много выступал. Это было осознанное решение, но, в том числе, не раз проверялась история и каждый раз мы ее дорабатывали с командой, и сейчас это уже такая довольно отточенная конструкция, которая повествует действительно от ноля до сегодняшнего дня.

Компания, которая в "полной несознанке" зашла на рынок, не понимая, зачем, почему и как. И сегодня, когда мы себя чувствуем довольно уверенно с оборотом миллиард+ рублей, прибыльной, входящей в ТОП-20 самых дорогих компаний Рунета по версии Forbes и т.д.

Первый слайд, в котором мы хвастаемся о том, что такое Нетология групп сегодня.

Это 3 бренда: Фоксфорд, Нетология, Edmarket (4:46). Они бьются на несколько направлений бизнеса. Это… Мы называем бизнес-юниты. Вообще, компания по сути дела сейчас у нас зашло (4:56, неразборчиво) на трехэтажное. Фоксфорд бьется на несколько бизнес-юнитов, Нетология - на несколько бизнес-юнитов.

У Edmarket отрос акселератор. Может слышали, мы сейчас анонсировали свой акселератор стартапов, образовательных, то есть, нас тоже эта тема затронула. У нас чисто прикладной интерес, потому что мы хотим…

Мы создали себя, Нетологию групп, как холдинг, чьим продуктом является образовательная компания (названы вот эти) и стратегическое решение будет звучать на последний год окончательно: то, что в течении 5-ти лет мы вот это вот размножение, почкование хотим продолжить и из 3-х продуктов должно условно вырасти, условно, 30, то есть 10-ти кратно больше, в разных направлениях образовательного рынка.

Мы проходили разные этапы инвестиционные; набрали значительное количество пользователей; получали различные премии, включались в различные, приятные нашему самолюбию, списки.

При этом, кстати говоря, после подобного слайда на тренинге для новичков компании у нас идет слайд: при этом мы - стартап, мы - лаборатория, мы - фундамент чего-то большего. Это для нас важно, потому что по мере взросления компании, по закону физики, ты тяжелеешь.

И вот главное, с чем я сейчас борюсь как руководитель и старюсь этой идеей пронизывать своих коллег, прежде всего топ-менеджмент, это бороться с законом физики по большому счету, то есть бороться с утяжелением компании, с усложнением процесса, с бюрократизацией. Сохранять гибкость для того, чтобы иметь возможность бороться и расширяться дальше.

(6:36, неразборчиво) всё то, что будет дальше. Вы прочитали - нечего комментировать. Главное, я всем подчеркиваю, мне говорят: "Как мы шли к успеху?". Я говорю: "Никто не пришел к успеху". Я себя не считаю "пришедшим"" и, возможно, в этом направлении, в векторе (6:54, неразборчиво), то есть точно, сравнивая себя предыдущего с собой сегодняшним, я нахожу определенную динамику. Но ни финала нашей затеи, ни успеха я в этом не вижу. Это в том числе и суеверие, наверное, но как бы кажется, что кроме всего это помогает оставаться... Как говорил Стив Джобс?

Голос: (7:17,неразборчиво).

М.С: Да. Я расскажу по фазно о том, как это рождалось и каждый этап будет сопровождаться вопросами к вам, так что у нас будет такой интерактив (7:28 - 7:45, просьба).

Знаете, как рождается 90% первых бизнесов? Кто даст наиболее точное, короткое и емкое определение: как рождается 90% первых бизнесов?

Голос: Импровизация?

М.С: Близко.

Голос: Случайно.

М.С: Вот! Вот наиболее (ответ) - случайно! Вы тоже с этим сталкивались и, кстати говоря, скорее тот, кто находится сейчас на стадии идеи в этом смысле в хорошей ситуации - у него есть возможность осознать, что вот так - неправильно, а правильно по другому, что входить в бизнес лучше осознанно.

Идеальный вариант вхождения бизнеса, который я выявил сейчас выглядит следующим образом: нужно осознать, что тебе кажется интересным с точки зрения экспертизы, наложить это на возможности рынка, то есть в идеале, чтобы твоя экспертиза билась с возможностями рынка. Он был довольно большим, желательно восходящим и страстно это всё полюбить.

То есть там должна быть такая математика, поверенная гармонией и наоборот. То есть, у вас должно быть личное отношение к этому и в то же время - расчет и все такое прочее. (8:57 - 9:03, пауза).

Мы также начинали. Если говорить языком романтической повести: "Был теплый апрель 2011-го года. Вместе с Нетологией зарождались наши с Юлей Спиридоновой, тогда Юлей (9:20, неразборчиво) отношения... ".

Нетология переросла в образовательный холдинг и мы планируем новые бизнесы, как я говорил, а отношения переросли в семью и у нас недавно родился сын и мы планируем еще детей, то есть в этом смысле такая… (9:36, аплодисменты) (9:39,параллельность движения?).

Изначально затея была следующая: 11-ый год, напомню. Кто помнит, это было время освоения потребительской... первая фаза освоения потребителями Рунета. Это не то, как сейчас, когда повсеместно онлайн-сервисы. (10:02, неразборчиво) туда вошли, но масса (10:05, других?) еще не хлынула. И было не совсем понятно, насколько будут затребованы люди, которые собственно строят Рунет.

Но тем не менее, Юлия была интернет-маркетологом, ей нравилось учиться. Она решила делать семинары по (10:16, неразборчиво). Такая типичная самозанятость, если правильно это называть и ровно так вот, случайно, как и у большинства.

Я за ней ухаживал и решил ей помочь, поскольку у меня был некий опыт уже к тому времени в нескольких проектах, в том числе и с кэшаутами, и понимание того, как вообще строится предпринимательство.

Как это было? Нас двое. Выручка через пару месяцев у нас достигла до 100 000 рублей в месяц и в итоге мы сделали 5-7 семинаров в разрезе интернет-маркетинга. Картинка понятна, да?

При этом, если честно сказать, мало кто понимал, зачем воспитывать интернет-маркетологов в 2011-ом году, то есть они были, ну, так... Это были какие-то экзотические люди совершенно. Они были не так затребованы совсем и скорее они обучались при компании, они растили экспертизу там.

То есть, проблема в том, что фактически всё упиралось в то, что мы всё делали, Юля прежде всего, я ей помогал и вопрос - как в этой ситуации поступить для того, чтобы оно начало сдвигаться в бизнес?

Голос: Нанять сотрудников.

М.С: А?

Голос: Нанять сотрудников.

М.С: Нанять сотрудников, да. Еще что делать? Представим себе: 2 человека, всё на них завязано.

Голос: Делегировать по сути все свои обязанности.

М.С: Наняв сотрудников, наверное?

Голос: Да, да, попытаться.

М.С: Так, еще?

Голос: Нужны деньги, чтобы всё это…

М.С: Не факт. Прежде всего нужно сделать так, чтобы это не было завязано на фаундерах лично. Нужно регламентировать процесс. Нужно начать описывать происходящее в виде системы, которая потом может быть воспроизведена другими людьми - нанятыми сотрудниками, партнерами, которые придут, еще кем-то.

Но очень важно, чтобы (12:07, неразборчиво), который тоже не всем дается, и когда дается, даже через несколько лет порой, основателям бизнеса почему-то не получается у него перестроится фактически. То, что бизнес - это… Бизнес настолько ликвидный продукт, он должен быть отделяем.

Для того, чтобы был отделяем, необходимо изначально регламентировать, растить команду, выстраивать ее таким образом, чтоб она была, в идеале, самодостаточна. В нашем случае еще расширять продуктовую линейку. 5-7 семинаров - это были такие 2-ух дневные семинары по интернет-маркетингу и около маркетинговой темы. Этого было недостаточно.

Мы вышли на фазу 2. Это было примерно через полгода после старта и стали такой образовательной офлайн-компанией очень небольшого масштаба и по сегодняшним меркам, и по тогдашним. Мы стали делать b2c-семинары, то есть мы собирали людей, продавали им через интернет, как-то очно разовые доступы на эти семинары.

Мы стали делать b2c-семинары под заказ, контактируя с бизнесами. Мы даже пытались строить (13:08, неразборчиво) университет. Тогда это было начало этой моды. Сейчас, кстати говоря, она активно развивается. Даже парочку построили, пару концепций, типа Академия REG.ru - регистратор доменов. Делали что-то для (суперджоба, 31:31) и т.д. Также делали выездные семинары.

Всё это было замечательно. Мы так ковырялись примерно с полгода. Доросли до такого состояния (слайд, 13:41): 10 сотрудников, выручка подросла, 20-30 семинаров в крутом портфеле. Вот, и как бы, наверное, можно жить, но мы уперлись в узкий и незрелый рынок.

Вообще, проблема узости рынка, низкого потолка рынка - одна из самых болезненных проблем и именно тех, которые можно с высокой степенью вероятности избежать в случае, если вы хорошо подумали на старте.

Это то, о чем я говорил в начале, то есть когда вы проектируете идею бизнеса, представьте себе: сколько денег на вашем рынке, какая конкурентная среда этого рынка, как вы сможете в нем занять какую-то изрядную долю, причем нравится вам эта доля или нет. Там можно очень много на эту тему рассуждать, но это упражнение на самом деле технически важно.

Потому что если окажется, что ваш рынок, условно говоря, совокупно миллиард рублей - вот ровно столько за год тратят в нем люди. В нем уже, допустим, 3-4 крупных игрока и ваши шансы занять, условно, 10% в течении 5-ти лет, то есть ваш оборот будет 100 миллионов через 5 лет.

При этом маржинальность вашего бизнеса, условно говоря, 10%, то есть вы будете зарабатывать, в лучшем случае, 10 миллионов прибыли, причем может быть не чистой, как это всё считать, на всех тех товарищей, что будут у вас в хозяйстве к этому моменту. Это могут быть и партнеры, и инвесторы, ваша доля может оказаться не 100 и даже может не 50, и даже не 10%.

Вы к этому хотите идти или нет? Вот это очень важное упражнение, которое необходимо (проходить), проводить как на проектирование бизнеса и так же важно это делать в случае, если вы позабыли или не знали, что нужно сделать на раннем этапе в процессе ведения существующего.

Очень частый ответ на проблему стартапа - почему я не расту - он находится именно в этом. Потому что ты плохо подумал о том, в каком рынке ты играешь, какую пользу ты приносишь, что ты можешь реально получить сейчас и главное - потом.

И там, кстати говоря, вот эта тема, она для меня довольно интересная, потому что мы не раз утыкались вот в эту проблему и пивотировались, разворачивались бизнесом для того, чтобы уйти от нее. Поэтому я ее хорошо понимаю и так остро чувствую.

Решение этой проблемы - это бывает до 50-70-ти % решения проблем бизнеса. Если ваш рынок большой и восходящий, вас просто вытаскивает эта волна. И наоборот, если ваш рынок маленький и схлопывающийся, вас убивает.

Я недавно имел возможность пообщаться с несколькими командами, которые работают в рынке создания и кастомизации софта для банков. Команды, работающие по 20 лет, они - b2b-сегмент, неплохие обороты. А что происходит в банковской сфере?

Голос: Кризис, сокращения и они схлопываются.

М.С: Схлопывается число банков. Остаются самые крупные. И вот там интересная история и очень поучительная на самом деле (тоже хорошо, если вы это запомните, как-то прочувствуете).

Сильные команды, но падающий рынок, увеличивающаяся конкуренция и именно потому, что они сильные в этом их слабость. Они будут еще долго биться за то, чтобы выжить. И вот лучше бы сдохли или переформатировались во что-то другое или бы пересобрались. Просто потому что это реально тратятся годы жизни людей, которые в этом всём присутствуют.

Ну, и проекционно подумайте: не тратите ли свои годы жизни на что-то не то (я так впроброс, на самом деле про важное), но это правда часто ответ на [вопрос]: проблемы бизнеса именно в этом: неверный выбор рынка, неверная оценка рынка, неверная оценка конкурентной среды, неверное представление о динамике этого рынка - вот это всё. Понятно, да? Что делать, если дело в рынке?

Голос: Вырастить рынок либо менять рынок.

М.С: В России рынок довольно… Сложно… Мы, кстати говоря, пошли по этому пути, но это очень рискованная история. Можно надорваться к чертовой матери, ничего не вырастить и потерять таки опять время и силы.

Мы пивотировались. То есть мы поняли, что бесконечно идти в это состояние...У нас получалось следующее: у нас такой был нас преследующий динамический ноль. То есть, мы расширяем команду, увеличиваем обороты, расширяем, усложняем процессы. Вроде компания растет, а прибыли нет, ноль, и мы еще до инвестируем постоянно из своих.

Поэтому была найдена вот эта идея. В силу узкого и вялого рынка мы нашли: появляется, рождается рынок. На самом деле, это была довольно авантюрная затея и не факт, что нужно было так делать (не каждому буду советовать), потому что там было ощущение, что рождающийся рынок будет большим, но он не был таким в моменте. Рынок онлайн-образования я имею ввиду сейчас.

В каком-то смысле нам повезло или мы довольно хорошо видели будущее (представим, что у нас был с собой шар для гаданий) и это нам позволило правильно пойти.

Сначала мы довольно сильно трансформировали всю эту историю, то есть получается, вся затея была авантюрной не только потому, что мы пришли в новый рынок, а еще и потому, что мы фактически из линейки в 30-40 продуктов, которые нарабатывали к тому моменту 1,5-2 года, мы схлопнули всё до 2-ух программ, которые правда длились не 2-3 дня как семинары, а 2-3 месяца и давали базовый навык диджитал-профессии.

В том случае это был интернет-маркетолог (программа до сих пор у нас существует, постоянно обновляясь, разумеется) и руководитель интернет-магазина. Тогда электронная коммерция, такая малая электронная коммерция была на пике, на подъеме. (20:03)

Мы стали строить свою образовательную платформу и в таком виде начали первые касания онлайн-рынка, и увидели, что да, он раскрывается. Там повезло, могло быть и иначе. Могло оказаться, что мы обманулись, разворот был неверный и кердык!

Мы снова подросли. И всё бы ничего, но рост был довольно медленный и не хватало финансового рычага. Ну, то есть, казалось, что нужен финансовый рычаг для того, чтобы ускориться.

Кому кажется, что ему нужны инвестиции, чтобы ускориться? Давайте честно, поднимите руку. Один человек. Ну, думаю, что остальные не решаются это сделать. Окей, спасибо за честность.

Но однако, мы правильно создали себя не достаточно инвестиционно привлекательными.

Это отдельная тема, и тоже довольно большая, кстати говоря, о том, каким образом "упаковывать" проект для инвестора. По сути дела это тоже рынок, это тоже отношения "покупатель-продавец". У инвесторов, по крайней мере, профессиональных есть представление о том, каким именно должен быть продукт, который его заинтересует, и как он должен быть упакован/представлен.

Какие компоненты хорошего продукта, покупаемые инвестором, нужно назвать первыми?

Голоса: Выручка, экономика.

М.С: Выручка.

Голоса: Команда, чистая выручка, не просто оборот, а чистая выручка, чистая прибыль.

М.С: Чистая прибыль, в смысле?

Голоса: Стоимость привлечения клиента, динамика роста

М.С: Были правильные, были не совсем точные вещи. выручка сама по себе, она ничего не значит. То есть, что…

Голос: Ликвидность может быть?

М.С: Что хочет видеть профессиональный инвестор сегодня?

Есть два типа инвесторов и два типа бизнес-моделей. Вы, думаю, это знаете, но на всякий случай расскажу.

Первая - дивидендная, вторая - рост капитализации. То есть, либо ты зарабатываешь на дивидендах, то есть ты вкладываешь, условно, 100 рублей в компанию, которая приносит 10 рублей ежегодной прибыли и ты там каким-то образом, постепенно… Эти 100 рублей, они у тебя работают как тело вклада в банк, то есть начинаются проценты на это тело.

Есть свои плюсы в этом. Правда, не всегда это тело остается ликвидным, его не всегда можно раз - и вынуть. Не всегда дивиденды гарантированы, поэтому в современных инвестиционных кругах более популярна другая модель - ставка на рост капитализации.

То есть, грубо говоря, я нахожу компанию, которая имеет динамику роста определенную или может показать ее в перспективе. Я захожу в нее по низкой цене и потом выхожу по более высокой. Причем - внимание! Здесь изначально в этом заложена парадигма - то, что инвестор не будет сидеть в этой компании всё время.

Есть четкий цикл жизни инвестиционной активности для такого рода инвестора. Обычно это венчурный инвестор (там бывают и другие вариации), но обычно это венчур, венчурный фонд или венчурное какое-то частное лицо, которое таким образом инвестирует.

Так в этом контексте, при прочих равных, лучше всего искать контактов (23:27, неразборчиво) с инвесторами. И при прочих равных, их интерес - это большой, снова таки, растущий рынок, команда, которая способна этом рынке сделать продукт, который будет иметь некие уникальные, в идеале, неперебиваемые преимущества и сходимость юнит-экономики, ну и плюс динамика выручки. Обычно именно выручка является таким вот главным критерием, по которому отслеживается рост на раннем этапе.

Кстати, тоже есть формула, которую можете даже запомнить или записать, классическая формула стартапа. На ранних фазах его хороший рост должен быть следующим: 3322. То есть, трехкратный рост - первый год, трехкратный рост - второй год, двухкратный - на третий и двухкратный на четвертый год рост. Вот это мечта любого венчурного инвестора. Если, когда в формулу укладываетесь, именно по выручке понимание, при сходимости юнит-экономики, то вот это очень хорошо.

Именно это нужно подсвечивать в упаковке вашей инвестиционной презентации: крутой рынок, крутую команду, которая способна сделать на этом рынке нечто уникальное и показывать, что у вас есть этот самый трэкшн, который или уже идет по трэку 3322, или куда-то как-то близко к нему находится, или может идти, или еще что-то.

У нас была низкая инвестиционная привлекательность - нам нужно было "переобуться".

Что любят инвесторы кроме всего? Они любят (24:51, неразборчиво). Они любят ориентироваться на какие-то существующие в мире уже истории успеха и в нашем случае в тогда зарождающемся рынке онлайн-образования, в том числе зарождающемся и в западном мире очень громким был успех (25:07, неразборчиво). Это проект, marketplace видео-курсов, который был куплен LinkedIn за миллиард+. Это была первая миллиардная сделка в онлайн-образовании на (25:20, неразборчиво)

И мы очень быстро пересобрали концепцию. Параллельно, рядом с нашими длинными программами "2-3 месяца", мы сделали marketplace курсов: собрали несколько десятков курсов небольших, 2-3-х часовых видео-курсов по разным тематикам также по диджитал-профессиям.

По сути, мы постоянно пивотировались, постоянно пересобирались, оставалось название и сфера - диджитал-профессии. Мы из офлайна в онлайн, из онлайна синхронного - длинные программы в краткосрочные и т.д., при этом оставаясь в образовании, оставаясь в тематической нише.

Мы пересобрали бизнес-модель. Мы упаковали это для инвестора так, чтобы было понятно и получили первые инвестиции. Поскольку понимали, что в ситуации, которая похоже действительно начинала всё больше разгоняться, я имею в виду рынок онлайн-образования, потому что он все больше [начинал] напоминать экспоненту восходящую, мы заявили свои права, что называется.

И появилась библиотека видео-курсов, так называемая. Она до сих пор существует, но не играет большой роли в Нетологии, и получены были первые полмиллиона долларов инвестиций.

Что забавно, действительно фактически они были получены под то, что было если не похоронено, то не стало никаким значительным прорывом в истории компании, то есть, по сути дела, через год мы мягко это дело увели куда-то на задворки.

Что, кстати, тоже довольно частая история и инвесторы постоянно к этому готовы, поэтому они делают ставку на рынок и на команду, которая рынок вытащит за счет восходящей волны, а команда придумает и выкрутится, потому что это задача команды предпринимательской - выдумывать и крутиться.

Попутно так случилось, что буквально наложились события - мы нашли единомышленников и это был шаг, который драматически повлиял на дальнейшее развитие событий. Мы нашли ребят, которые делали школьный проект в области онлайн-образования. Таких было тогда тоже очень мало. Назывался он "100 ЕГЭ". И увидели синергию в смысле платформы (27:27-27:40 - пауза).
Есть, кстати говоря, правило хорошее: если в зале что-то происходит и вы спите, останавливайтесь и дождитесь, когда это закончится. Потому что любые зоны вот такого вот невнимания, они заразны, и потом начинают все отвлекаться, залипать в телефоны и внимание рассеивается. Технический прием - дарю!

Так вот, мы поняли, что есть синергия. У них была хорошая платформа, у нас был хороший маркетинг в онлайне, ну, там были еще какие-то вещи. И очень странно, что они нас поддержали, потому что была совершенная…

То есть заход в онлайн-образование был авантюрой, а вот слияние с еще одной неопытной командой в области онлайн-образования на непонятном рынке в другой нише: мы были про диджитал-профессии, они - про обучение школьников. Это была тотальная авантюра, но они поддержали.

Это, кстати говоря, скорее про их, наверное, дальновидность, потому что в итоге, когда они выходили (спойлер), они заработали 10х за 3 года.

Ну, вот, это был тот момент, когда мы считали себя "королями мира". Это было, получается, 5 лет назад. (Слайд, 29:02) Кстати, статья Forbes, которая тогда освещала эту сделку. Это была первая громкая сделка в онлайн-образовании, довольно большие инвестиции (там что-то порядка 1,5 миллионов долларов дополнительно в нас влили). Сняли офис, занимались всякой ерундой.

Я сегодня в (29:20, неразборчиво), кажется, писал пост "Вредные советы для стартапов" - почитайте. Там мы всё делали прям по этим советам, то есть думали над своей миссией очень интенсивно, как это важно и сломали копья на этот счет. Заказали мерч красивый и тоже разнообразный, сделали фирменный стиль и так далее. В общем...

Голос: Миллион освоили.

М.С: Что?

Голос: Миллион долларов освоили.

М.С: Ну, или поменьше, но… И в этой области, в этой сетке роста, MNA и всего прочего мы, конечно, и сами-то сдвигались. Не просто занимались исключительно слиянием. Мы резко изменились.

Честно скажу, прежде я руководил компаниями до 15-20-ти человек, а тут у меня (30:05, неразборчиво) 150. Это прям до хрена. И более того, вот из опыта пройденного, сегодня у меня в компании (как считать), 1 500 примерно, если брать еще всех наших репетиторов, которые не оформлены в штате, но они фактически все равно у нас работают, человек 800.

На каждом этапе, примерно, это осечки , грубо говоря, 10-15, потом там, условно, 50-70 человек, 100-150, 200-300. Вот на каждом этапе не просто нужно подстроится под компанию руководителю, а компания требует другого руководителя. Принципиально другого.

И вы знаете истории, их много, о том, как в процессе роста стартапы меняют CO. И эта процедура на самом деле часто необходимая, потому что стартап на первом этапе, как правило, требует тех качеств, которые на этапах, через этап, то есть на следующем этапе они не безопасны, а через этап они могут быть разрушительны.

Потому что начало бизнеса всегда - это слабоумие и отвага, как я на первом слайде писал. Это готовность к риску избыточному, и наоборот, такая готовность к риску таких масштабов, она уже не допустима на этапе, когда у вас 100, 200, 300 человек и десятки миллионов рублей оборота. Хотя нужно уметь рисковать всё еще, но это уже другой риск, это другие категории и подходы, потому что если не рискуешь, то ты замедляешься в развитии неизбежно.

Короче, мы оказались вот в этом состоянии: 150 человек. С одной стороны - на пике энтузиазма, с другой стороны - на пике фрустрации и мы захлебнулись в масштабе. Интересная такая штука. Я с тех пор верю в то, что компания повторяет ментально-физическое состояние ее руководителей.

Меня колбасило, ее колбасило. По страшному. Я, вплоть до того… До смешного, сейчас уже рассказываю как такую забавную байку, но в моменте это было примерно так, как здесь нарисовано (слайд, 32:28). Я вел среди директоров 2014-го года, когда мы обсуждали бридж-кредит, мы были на грани кассового разрыва, то есть мы опять таки не рассчитали все деньги.

Мы запрашивали следующий раунд у инвесторов - они были готовы его дать, но мы даже не могли до него дожить. Мы запросили кредит до этого раунда. И вот среди директоров, которых я вел, чтобы договориться о кредите окончательно, я вел из реанимации под капельницей.

То есть меня настолько фигануло, что меня закатали в больницу: очень высокое давление, опасность для жизни. А мне нельзя было там оказаться и я обманывал инвесторов, я говорил: "Ребята, я просто должен был уехать, типа, давайте про деньги. Неважно, где я - я на скайпе".

И масса других вещей, не буду пересказывать. Можно прогуглить историю, которая тогда же рикошетом полетела, когда у меня коммерческий директор пытался увести весь департамент. Кто-то может быть читал эту историю, да?

Голос: (неразборчиво).

М.С: Я тогда со зла, поскольку я так по настроению люблю писать, я написал такую огромный лонгрид о том, как это было и это разнеслось по всему Рунету. Было довольно резонансно: о том, как парень неделя за неделей агитировал своих сотрудников - подчиненных. Причем это парень, которого я повысил в течении года, я повысил его с рядового сотрудника до руководителя отдела, потом - коммерческого директора в (33:54, неразборчиво) будущей компании. Он почему-то решил, что его хотят уволить, как я потом понял, и начал готовить ответные действия.

Это же на самом деле не про эту историю, а про то, что когда колбасит человека, когда ты перестаешь справляться управлять тем, чем ты должен управлять, то вот эта вот мистическим образом конструкция начинает прилетать "обратками" самого неожиданного характера.

В общем, наше решение было сокращаться, оптимизироваться, разбираться с зонами ответственности и это заняло полгода, если не больше, и было бесконечно тяжело. Это была такая постоянная мельница из людей, которые ломались и приходилось их заменять, из гипотез, которые, казалось должны нам помочь встать наконец на фундамент, и они срывались, из-за ощущения, что вот, наконец-то всё, уже выдохнули и потом опять всё сваливается. В общем, где дно было, непонятно.

И одно хорошее зато я вынес. Как вы думаете, что? (35:08)

Голос: За здоровьем надо следить.

М.С: А?

Голос: За здоровьем надо следить.

М.С: Это понятно, да.

Голос: Что за всем не успеешь.

М.С: М?

Голос: Что за всем не успеешь.

М.С: То, что управленца воспитывают проблемы. Стрессоустойчивость, она вырабатывается в стрессе. Как ни крути, то есть ее нельзя приобрести просто так. Вот сейчас меня, например, реально сложно удивить и сбить с толку, что не произойди в компании. Это не может просто так родиться. К сожалению, для этого нужно пройти через геморрои и стрессы, которые очень болезненны и объективно могут сломать психику, здоровье и т.д.

И хотел бы я через это проходить снова - вот точно нет! Было ли это полезно? 100-пудово было, потому что сейчас как руководитель, я совершенно по другому смотрю на вещи. Я могу действовать в обстоятельствах высочайшего стресса, совершенно не смущаясь, просто потому что это уже набитая привычка, но, наверное, это всё очень хорошо ударило по здоровью и прочему.

Такое вот в итоге: мы это перемололи. Как я сказал, от края пропасти отошли. (36:29, слайд). Это фотография с тех времен - осень 15-го года, получается ровно год назад, как раз вот эти дни, потому что как можно увидеть - я не всегда ходил в таком виде в те времена. Это Хэллоуин (фотография какая-то тематическая).

И постепенно начало как-то складываться, подниматься боевой дух. Вот эти постоянные ощущения, что "ну, всё, кажется мы стоим на двух ногах - и... проваливаемся", они прекратились и более-менее мы стабилизировались.

Где-то год в итоге ушел на то, чтобы после объединения нас переколбасило, и мы нормализовались. Почти 200 человек народа, порядка 20-ти миллионов рублей оборот, очень много разных образовательных продуктов.

К тому времени у нас уже разросся и Фоксфорд, разбившись на бизнес-юниты (первично на два или три, кажется). Нетология начала тоже ветвиться. Всё бы хорошо, но деньги кончились. Надо расти на свои. Что делать для этого?

Голос: Зарабатывать больше.

М.С: Хороший план, да.

Голос: Сокращать штат, отрегулировать расходы.

М.С: Да, плюс/минус. Мы докрутили финансовую дисциплину. Пришлось еще дополнительно с кем-то расстаться и стали маниакально рачительны. Прежде мы позволяли себе проекты на уровне "о! хорошая идея! давайте попробуем!".

Вот сейчас это уже в ДНК компании: все знают, что для того, чтобы любую затею, любой спецпроект начать, нужно написать концепцию, сделать ее в виде презентации, осмысленной, понятной.

Не важно, какая она будет по форме, важно, чтобы она была здравой, чтобы она была доказуемой на уровне человека, который ее несет и в нее верит. И опиралась на цифры, поэтому к ней должна прилагаться четкая финмодель, за которую человек коммитится, то есть, по сути он остается владельцем PNL этого спецпроекта, если этот спецпроект принимается.

То есть, получается, он говорит: "Я готов принять риск на себя, потому-то, потому-то это будет летать". В итоге это упирается в его руководителя или в меня, как гендиректора, если это большой спецпроект, и я говорю, что: "Да, я готов с тобой вписаться в это" или "Я не готов, извини. Не убедительно". Это тогда сформировалось, в том числе.

По итогам 2016-го года мы в новом нашем витке, уже на довольно больших оборотах вышли в прибыль, выросли кратно и это был такой этап "тихого триумфа". Тогда у нас до этого был такой громкий триумф, когда мы были "королями мира" и заказывали красивый мерч, и оформляли офис, а тут был такой тихий, то есть мы были спокойны очень.

Год с лишним, даже больше получается, потому что с 16-го года, получается 1,5 года после объединения мы, наконец, как-то окончательно почувствовали почву под ногами.

В чем специфика стартап-менеджера? В том, что никакой константы не бывает достаточно. И у нас такая же история получилась. Подтолкнуло к этому довольно забавное обстоятельство, вернее 2 обстоятельства.

Первое - возникла идея: а почему мы не используем телевизор, федеральные каналы, например? Почему мы не идем масштабно? Может быть нужно просто взять и влить несколько миллионов долларов в рекламу по Первому каналу и у нас будет просто бешеное количество клиентов?

Другая история случилась под Новый год в (40:03, неразборчиво), 30 декабря, если не ошибаюсь, это было, 16-го года. Я сидел, листал Facebook и думал, что вышел отчет о рынке онлайн-образования от компании такой Джейсон Partners, дай Бог ему здоровья, он был платным. Я думаю - ну, ладно. Мы его купили. Я его читаю - он ужасен! То есть, там в том числе и про нас искаженные факты.

Я роюсь под мохито, этот отчет скриншочу, разношу в Facebook к чертовой матери и начинается просто вещь, которую не ожидаешь под Новый год: сотни и сотни человек из рынка онлайн-образования, собственно и Джейсон Partners, которые его собственно делали и все прочие начинают биться в комментариях, обсуждая этот самый отчет.

Оказывается потом, что на самом деле делать это было нельзя - скриншотить. Оказывается, где-то там было написано мелким шрифтом, что "Публикация запрещена". Они обещают подать на меня в суд. Я обсудил с юристами - как бы, какие перспективы? Она говорить: "Хрен знает". Я говорю: "Ну, попробуем".

В общем, я публично заявляю, что мы сделаем свой отчет с (плейджеком, 41:08) и сопутствующими составляющими, и в итоге (41:17, неразборчиво) мы 2 месяца после Нового года ковыряемся. Я выделяю группу аналитиков и бюджет - 2 миллиона рублей для того, чтобы построить реально первую полноценную карту рынка онлайн-образования страны, потому что ее до этого не было толком.

Вы могли ее видеть. Она сейчас до сих пор находится на (AdMarket.диджитал, 41:35). Это такой трехстраничный манускрипт. И пока еще никто не сделал толком апдейта, поэтому мы сами подумали - сейчас готовим апдейт, поэтому, если кто-то нас не опередит, мы через пару-тройку месяцев выпустим новую картину рынка, как видим сейчас, во всей его полноте. Тоже, наверное, будет полезно.

Что нам это дало? Во-первых, понимание лучше того, как выглядит наш рынок, какая его динамика, как он будет развиваться. Второе: документ. А кто больше всего любит аналитические исследования рынка?

Голос: Инвесторы.

М.С: А?

Голос: Инвесторы.

М.С: Инвесторы, да. Документ, на основании которого принималось решение по инвестиционным сделкам, в том числе, и с нашим участием. То есть это было очень забавно, потому что через месяц, после того, как мы выпустили само исследование, я принял решение, что все таки мы будем поднимать 5 млн. долларов на рекламу телевизионную, потому что эта идея зрела. Мы решили вписаться в эту авантюру.

Причем как? Мы реально все это (42:37, неразборчиво, круто?) посчитали. У нас было агентство, которое занималось этой рекламой. Которое делало подобные рекламы для подобного проекта. Действительно такого, это было Профи.ру, которое рекламировало только репетиторов, но это была, в принципе, успешная история.

Мы наняли агентство аудиторов, то есть мы прям перестраховались. И всё это были одни из следующих игроков рекламного рынка. Мы упаковали это всё в виде кейса и пошли по рынку искать те 5 млн. долларов с предложением войти в капитал, то есть сделать такой (кэш ин, 43:11) дополнительно.

У нас уже сидело 2 фонда на борту. Они не хотели на самом деле давать денег дополнительно, но были готовы впустить кого-то третьего.

Так получилось, что... Действительно забавно, что я ходил по встречам и на столе у людей лежал отчет, который делали мы. Кстати говоря, это буквально лайфхак, если ваш рынок не посчитан, то почему не посчитать его вам и потом не использовать это. Мы ничего не подтасовывали, то есть это была реальная картина рынка. Но мы хорошо понимали этот отчет и нам это помогало.

Так получилось, что в поиске венчурного инвестора в итоге мы вышли на стратегического, причем целых двух. В чем отличие стратегического от венчурного, кому не понятно?

Есть финансовые инвесторы, не важно, они венчурные, не венчурные. Есть финансовые инвесторы, есть стратегические. Финансовый инвестор хочет заработать на своих деньгах либо по дивидендной модели, как я говорил, то есть получать проценты на тело вложенных денег. Либо по модели капитализации - вырастить свою долю и выйти.

Стратегический инвестор покупает долю в компании или компанию целиком для того, чтобы дополнить какие-то конструкции внутри своей группы компаний, как правило. Зачем покупает Mail.ru Group Delivery Club? Потому что прорывая Delivery Club трафиком из ВКонтакте, они получают резкое увеличение объемов заказов и таким образом стоимости компаний.

Зачем они до этого купили тот самый ВК и Одноклассники? Увеличить объем трафика, ротацию этого трафика и создать ту инфраструктуру, которую сейчас они опять таки используют для того, чтобы во всех новых направлениях этот трафик заливать. Понятно, да, то есть стратегический инвестор - это тот, кто… Фактически это финальная точка.

Есть 2 финальные точки для стартапа с точки зрения инвестиционного цикла. Одна из них покупка стартапа стратегическим инвестором. Для технологических стартапов России это Mail.ru Group, Яндекс.

Голос: Сбербанк.

М.С: Сбербанк, да. Ростелеком и так далее. Либо, второй какой вариант?

Голос: IPO.

М.С: IPO, выход на биржу, то есть когда компания становится публичной и инвесторы зарабатывают на (снова таки) рост капитализации, продавая акции просто на открытом рынке.

У нас получилось так, что на нас вышли 2 стратега. Один из них издательство "Просвещение", которое было потом очень недовольно тем, что мы отказали, а второй - это очень экзотический стратег для нас тогда, компания "Севергрупп" Алексея Мордашова. "Севергрупп" - это, чтоб было понятно, компания, стратегию которой сам Мордашов объясняет примерно следующим образом (это я взял его цитату из Петербургского экономического форума): "Наша инвестиционная стратегия в известной степени не существует".

Потому что в портфеле: тяжелая промышленность - "Северсталь", огромная компания, ведущая в России точно, а может быть и в мире, одна из ведущих компаний в области производства стали. (46:23, неразборчиво) - деревообработка, "Утконос" - электронная коммерция (кто-то, наверное, покупает, я - постоянный клиент).

Голос: "Лента".

М.С: Недавно "Лента", да, ритейл. "Скандинавия", кажется, сеть медицинских клиник в Петербурге. В общем, черта в ступе! И почему-то их торкануло пойти в развитие человека.

Кстати говоря, в этом смысле, интересно мышление человека, который оперирует десятками миллиардов долларов. Алексей Мордашов - один из богатейших людей мира и в ТОП-3 давно уже, много лет находится, переходя с первого на второе, третье место, богатейших людей страны. Вот мышление категориями: рынок и можно как-то его освоить. И в этом смысле все понятно становится. Та же самая "Лента" - это что за рынок?

Голос: Ритейл.

М.С: Ритейл. Продукты питания - это огромнейший рынок, который нужен всем и каждому. Точно также, как "Утконос". И в этом смысле сделка с "Утконосом" ранняя и "Ленты" сейчас потенциально имеет синергию в будущем, потому что в одном случае - это офлайн-ритейлер, в другом случае - онлайн-ритейлер.

Он увидел рынок в развитии человека, он так для себя это определял. Эйчар-сервисы, образование и так далее, и вот они стали пытаться в него заходить. Опуская подробности (не сразу у них это получалось), но сам вижн, наверное, правильный, но я забегаю вперед.

Значит, вход "стратега" (47:48, слайд). Вот это фотографии тех времен: я там победил в одной из номинаций конкурса "Предприниматель года" - это мы с Юлей и со статуэткой на этой церемонии. Forbes написал, что нас оценили в 50-60 миллионов долларов, что правда (просто я не могу называть цифру, то есть плюс/минус правда, не буду называть точную цифру, но они попали).

И вот тогда начался хайп вокруг онлайн-образования. Кто помнит - это как раз 2 года назад, когда он зародился и пошел прямо такой восходящей кривой.

Значит: 500+ человек, выручка порядка 40-ка миллионов рублей в год, очень много образовательных продуктов, но проблема: у нас на борту вместо прежде понятных нам и близких по духу венчурных инвесторов…

На самом деле венчурные инвесторы, они те же стартаперы, то есть их логика такая же. То есть они собирают фонд и раскладывают деньги по стартапам и их задача через 5-7 лет отчитаться перед своими управляющими партнерами о том, что у них получилось. То же их стартап вырос, их фонд совокупно из условно 100 миллионов долларов вырос в 150, (лучше в 200 или более).

Те же стартаперы, поэтому с ними проще разговаривать. Они у нас были на совете директоров. Мы с ними общались, обсуждали стратегию, но люди из тяжелой промышленности на совете директоров - это прям другое.

Они медленнее, они не понимают диджитал, они просто по духу иные и наши первые советы директоров - это было прям такое: сидим, стол такой вот. С той стороны они, с этой стороны - мы. С их стороны трое человек совета директоров, с нашей стороны - четверо, со стороны фаундеров (49:35 - 49:38) и прям такое - лбами так - сидим и что-то бухтим друг на друга.

Мы разные и при этом мы - совладельцы компании. И по ряду вопросов у них вето, по большинству вопросов - у нас и т.д. Что делать?

Голоса: Договариваться, расходиться. Взаимные уступки, они - вам.

М.С: Что?

Голос: Уступки взаимные: вы - им, они - вам

Голос: Что кто хочет.

М.С: Ну, да, так и есть. Очень важное, когда вы оказались в одной лодке с людьми, кстати говоря, чем дальше, тем больше понимаю эту мысль: конфликт, как правило, деструктивен в бизнесе. То есть, он с высочайшей степенью вероятности убивает компанию быстро или медленно.

Кто наблюдал, за последнее время, за последний год несколько довольно крупных компаний утонули из-за всех конфликтов. Тот же Юлмарт, бывший одним из лидеров электронной коммерции. Наверняка есть те, кто покупал в нем и это было неплохо вполне. Или (50:53, неразборчиво), тоже довольно крупное образование.

Когда следует конфликт - всё потопает. Поэтому, несмотря на то, что мы разные, договариваться.

Мой способ договариваться, я постепенно к нему пришел, эволюционно, следующим образом: вот, условно говоря, на каком-то этапе, на каком-то вопросе мы не видим консенсуса, то есть просто никак не договориться. Я поднимаю этот вопрос на уровень обобщения. Условно говоря, "мы не будем развивать этот спецпроект, а мы будем заниматься этим направлением вообще, как кажется вам?".

Если тут мы не видим понимания или по разному [смотрим] на вещи - еще на более высокий уровень и покуда я не выдавлю обобщения, в котором у нас есть консенсус, я не останавливаюсь.

Типа, ну, мы же все про то, чтобы в итоге бизнес шел хорошо? (Порой так выглядело обобщение). - Типа, да. - Хорошо, значит теперь пойдем назад. Чтоб он шел хорошо, чтобы он развивался, чтоб он рос, условно говоря, хотя бы 57% в год - мы на этом сможем. - Хорошо. - Значит для этого нужно вот это (шаг снова назад, на уровень некой декомпозиции). И вот так вот мы учились разговаривать.

Очень любопытно было, когда я снял с себя барьер такого типа: "они страшные какие-то, корпоративные роботы, с которыми невозможно разговаривать", оказалось, что, в принципе, там есть вполне себе договороспособные люди. И если с ними начать общаться в том числе неформально, я обнаружил в себе черты такого политика, я стал договариваться о каких-то завтраках - просто потрещать.

И мы, калибровавшись как люди, начав доверять в принципе на уровне "чаи за столом" от "можно отлучиться в туалет и сумку он не украдет" дальше начали разговаривать уже и про бизнес более спокойно.

Это о том, что по мере роста компании, управленческой эволюции, руководитель теряет любую экспертизу, кроме экспертизы понимания людей и управления людьми. Эти софт-скилы пресловутые, о них наверняка слышали, как фундаментальная основа сейчас в принципе любого бизнеса и основа лидерства, они прям… Чем больше размер компании, которой ты управляешь, тем очевидней это становится и тем больше это работает.

В итоге мы сейчас оказались в условиях среднего бизнеса, когда мы ищем разумный баланс между автономией и зависимостью. С одной стороны где-то я могу согласиться на те условия, которые мне предлагают, то есть, скажем, правила сдачи отчетности, которой моих финансистов загружают чрезвычайно лишней, как нам кажется, работой - мы приняли.

Типа, окей. Мы взяли еще одного или двух дополнительно финансовых менеджеров и они "колопатят" всю эту историю в тех форматах, в которых удобно СЕО групп и корпоративному контролю. Хрен с вами!

А какие-то вещи я не сдаю категорически. И тоже это была отдельная тема (не буду в нее вдаваться глубоко), но я интуитивно сначала, а потом сознательно понял, что позиция такого здравомыслящего бунтаря, она очень правильная в корпоративном мире. То есть, я разговариваю, со мной можно договориться, но на каких-то вещах я стою принципиально настолько сильно, что для них это… Они не умеют это сдвигать.

Они, как менеджеры корпоративные, привыкли к какой-то большей гибкости, большей договороспособности, а я там прослыл уже таким дерзким парнем и я этим пользуюсь. Где-то я формулирую специально этот образ. Не хвастаюсь, просто рекомендую. Так можно, условно говоря.

Заходя в компанию, по сути, становясь частью какой-то группы компаний, не обязательно терять автономию. Можно этого не делать. Можно очень четко… Мы сейчас такие же, как были, когда были одиноко стоящим стартапом.

Да, у нас есть каждые 3 месяца совет директоров. У них есть право вето на финансовые сделки свыше нескольких миллионов рублей и какие-то еще очень крупные движения. По сути дела - всё. Но при этом были моменты, когда мы могли под них лечь, и этого не было сделано.

Это опять таки вопрос тех самых софт-скилов - ощущение того, где можно, где нельзя эту дерзость проявлять. И как рекомендация, если вам придется вот так вот оказываться когда, и если, ваш стартап окажется частью какой-то группы стратегического инвестора, то можно очень по-разному выстраивать систему взаимодействия и можно оставаться очень независимым, гибким и, как следствие, заинтересованным в том, что происходит в компании.

Очень часто бывает, когда происходит поглощение и фаундеры теряют интерес, потому что, типа, их зарегулировали. Так вот мой ответ: насколько дашь себя зарегулировать, настолько тебя зарегулируют.

И вот сейчас это примерно так выглядит (слайд, 55:44) в нашем случае. Как говорил, компания, 3 бренда, продукт Нетологии групп, образовательная компания же и в перспективе надеемся, что этих компаний станет резко больше.

И сейчас уже построили акселератор, недавно, как я сказал, образовательных стартапов. Он стартует, кстати говоря, в начале ноября первый набор, в котором будем прокачивать проекты образовательные и лучшие из них сами будем инвестировать или со-инвестировать и, возможно, включать эти в состав уже формирующейся группы компаний Нетология.

(56:22, неразборчиво) Мне команда сказала, что нужно напомнить, если вдруг вы не знаете, (конечно, наверное знаете, я надеюсь или хотя бы слышали) - вышла книжка у меня во многом про то, что я сегодня рассказывал, но с большим количеством скриншотов, документов и т.д., о том, как выстраивать диджитал-стартапы. Говорят, например, Романенко и десяток других толковых ребят говорят, что получилось неплохо.

Вот это всё, что я хотел сказать главное в связи с историей этой. Кстати, если вдруг вам интересен курс Нетологии, на лендинге есть промокод на скидку специально для участников этого мероприятия. Тоже можете сфотографировать, кстати говоря. Вот, всё у меня. (57:12 - 57:28).

М.С: Я тогда буду отвечать предельно коротко. Давай!

Голос: История эта девятый год уже идет. (57:34, неразборчиво), проблемы со здоровьем, какие-то рывки, качели сумасшедшие. сейчас всё круто. В какой момент появился роллс-ройс, красивые часы и какой-нибудь дом или это… (57:44, неразборчиво).

М.С: Ты видишь мои часы, кстати говоря?

Голос: (неразборчиво) большая, колесо.

М.С: На самом деле это как будто подача в мой адрес. Я отвечу коротко: на самом деле у меня ничего не появилось и более того, это скорее мой (57:28, неразборчиво). Я считаю, что гораздо ликвиднее держать деньги в активах, либо в предельно консервативных, либо в предельно рискованных.

Это, кстати, (58:07, неразборчиво), у него есть на эту тему много вещей. По сути, у меня нет ни машин, ни квартир своих. Максимальный, самый дорогой актив это, наверное, ноутбук.

Голос: По другому перефразирую: когда появилась возможность?

М.С: Возможность?

Голос: На каком этапе?

М.С: В сделке с "Севергрупп" у меня там упала на счет семизначная цифра в долларах. Я просто использовал…

Голос: В каком году?

М.С: А?

Голос: В каком году?

М.С: 2 года назад.

Ю.Я: Друзья, давайте один вопрос.

Голос: Можно?

М.С: Да.

Голос: Рунетология как повлияла на бизнес и в чём?

М.С: Радикально. Рунетология - это показ, который я вел более 10-ти лет: интервью с руководителями ведущих онлайн-компаний. Поскольку к каждой программе я готовился, то по числу интервью у меня есть картин рынка и представление о жизни и об управлении тех лиц, с которыми я разговаривал. это прям таки (59:06, неразборчиво). Это школа.

(59:11), голос: Скажите пожалуйста, с каким людьми вам перестало быть интересно разговаривать?

М.С: Хороший вопрос. Да, есть такая профдеформация. Постепенно люди, которые не предприниматели, становятся не очень… те, кто не хотят расти как управленцы или как предприниматели с ними не очень интересно, потому что понятийные поля очень разные.

Голос: Супруга не отстает?

М.С: Супруга не отстает, кстати, да.

(59:35) Голос: скажите пожалуйста ваш главный навык на протяжении всех этих лет, который вам помогал двигать компанию, весь проект.

М.С: Настойчивость. Упертость. Упрямство.

Голос: Если я по-другому: главным вашим навыком является ли умение продавать, ну, как маркетинг в целом, как построить маркетинг?

М.С: Если брать старт-скил управленца, то наверное это, надеюсь, стратегическое мышление, то есть я вижу рынок и его возможности и направляю компанию по волне, так сказать. я ответил на вопрос?

Голос: Да, спасибо.

М.С: Окей.

Голос: Фоксфорд сейчас прибыльный?

М.С: Да. Компания в целом прибыльна.

Голос: Сейчас насколько кажется, что возможно залезть в b2c рынок онлайн-образования на данном этапе развития рынка?

М.С: Возможно, но там ниша еще такая…

Голос: Оборот денег или что?

М.С: Скорее вопрос компиляции, правильно выбранная ниша рынка с твоей уникальной экспертизой, а лучше с так называемым "нечестным" конкурентным преимуществом - с какими-то специфическим преимуществом, которое есть только у тебя, ну или мало у кого, и хорошей командой (1:00:51)

Голос: Максим, вот вы говорите, что хорошо понимаете рынок. С точки зрения стратегического видения - куда сейчас лучше вкладывать свои усилия - в образование взрослых, в образование пенсионеров, условно говоря, дошкольников, школьников - куда? Новых, новых я имею ввиду.

М.С: Из всех ниш, которые я вижу на образовательном рынке сейчас готовы к монетизации и уже раскрыты достаточно это языковое обучение, английский прежде всего, ну возможно там дополнительно еще немецкий, китайский, испанский.

Это корпоративное обучение, кстати говоря, очень мало освоенное, очень мало у нас хороших проектов корпоративного обучения. И дополнительное среднее, впрочем и общее среднее постепенно. То, чем занимается Фоксфорд, но там еще очень много пространства.

Ю.Я: Ещё вопросы?

М.С: Последний, давайте.

Ю.Я: Есть пара минут, пара минут осталось. (1:01:34)

М.С: Давай, последний.

Голос: Хотели изменить мир или заработать денег в самом начале?

М.С: Ну, наверное, изменить мир, кстати говоря. Потому что это очень правильно так, в смысле, мне порой не хватает мотивации материальной. Для меня деньги - это топливо, которое позволяет реализовывать какие-то вещи, которые мне нравятся.

Именно большая идея меня двигает. Но это не значит, что так правильно. Просто так тоже можно. Большая идея, которая тебе реально нравится, она дает энергию. И дальше, если ты играешь по правилам, то деньги становятся как бы метрикой, которой оценивается твоя успешность, с другой стороны - топливом для того, чтобы реализовать эту идею.

Голос: И кто кого изменил?

М.С: В смысле?

Голос: Вы мир изменили или мир вас изменил?

М.С: И так, и эдак. Мне кажется, и так, и эдак. Без меня бы не было Нетологии групп. Она очень сильно меняет мир. Меняет, уже изменила жизнь тысячи людей. Для меня это предмет офигенной мотивации и будет менять еще десятки тысяч или сто тысяч. (1:02:30)
Made on
Tilda